Программы корпоративного обучения на примере организации. Как организовать корпоративное обучение

14.07.2020 -

УДК 331.108.45

ЕВ. Каштанова РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Аннотация: Представлены аргументы, обосновывающие роль и значение корпоративного обучения в общей концепции развития персонала в крупной отечественной компании. Дана современная трактовка программы внутреннего обучения, связывающая ее с управлением всей компанией и ее эффективностью. Рассмотрены и систематизированы цели внутренней программы обучения персонала, сгруппированы формы и методы обучения, рассмотрены основные этапы формирования внутренней корпоративной программы обучения персонала.

Ключевые слова: обучение, развитие, корпоративная программа обучения, формы и методы обучения персонала, индивидуальный план развития, адаптация.

Ekaterina KasManova THE ROLE OF INTERNAL CORPORATE

PROGRAM OF TRAINING OF THE PERSONNEL IN THE COMPANY DEVELOPMENT

Annotation. Presents arguments justifying the role and importance of corporate training in the General concept of staff development in large domestic companies. Dana is a modern interpretation of an internal training program, linking it with the management of the entire company and its performance. Reviewed and systemized the purpose of the internal program of training staff grouped the forms and methods of training, describes the main stages of formation of internal corporate program of training of the personnel.

Keywords: training, development, corporate training program, forms and methods of staff training, individual development plan, adaptation.

Успешная компания на рынке - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, на саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство . Именно корпоративное обучение призвано достичь описанные цели.

Корпоративный университет в современном понимании - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов - системность подхода к процессу обучения.

Развитие и обучение персонала является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения в текущую деятельность и перспективные планы организации.

Рассмотрим подходы к созданию внутренней корпоративной программы обучения персонала на примере крупной российской компании, занимающейся производством стального проката. Данная компания является ведущей международной компанией, имеющей богатую историю, управляющей вертикально интегрированными металлургическими и горнодобывающими активами в разных странах мира, относится к предприятиям полного металлургического цикла, специализируется на выпуске листового и сортового проката черных металлов широкого сортамента. Стратегия компании в области обучения заключается в предоставлении персоналу широких возможностей в получении

профессиональных знаний и навыков (базового, повышенного уровней), необходимых для выполнения трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, в создании надежного кадрового резерва.

Концепция обучения персонала разрабатывается в соответствии с бизнес-задачами компании, результатами регулярной оценки «360 градусов» по компетенциям, планами развития подразделений и индивидуальными планами развития самих сотрудников. Следует заметить, что потребность в обучении каждого конкретного сотрудника формируется еще на этапе подборе персонала. Подбор персонала производится посредством метода «Интервью по компетенциям». По итогам интервью каждой из компетенции присваивается определенный бал по 5-балльной шкале. Те компетенции, которые получили наименьший бал, в дальнейшем развиваются. С каждым сотрудником проводится «Диалог о целях» с целью составления Индивидуального плана развития.

Исходя из концепции обучения, составляется таблица направлений обучения всех сотрудников на основе их Индивидуальных планов развития. Таблица корректируется при изменении бизнес-задач Компании, внедрении новых технологий, продуктов и услуг, планов развития основных бизнес-подразделений, по результатам регулярной оценки по компетенциям и т.п. В таблице 1 показаны основные мероприятия цикла управления развитием персонала

Таблица 1

Обучающие мероприятия, используемые в программе развития персонала

Мероприятие Содержание и характеристика

Диалог о целях (TargetDialogue) Ежегодная встреча сотрудника и руководителя, в ходе которой они обсуждают: планы работы и оценку результативности сотрудника, а также связанное с ней вознаграждение планы развития и оценку по ценностям и компетенциям ТакпМар (Карта талантов) и SuccessionTable (Таблица замещений)

Кадровый комитет Позволяет коллегиально, а значит, максимально объективно дать оценку результатов деятельности и соответствия поведения руководителей принятым в компании ценностям и компетенциям, подтвердить наличие потенциала, принимать на основе этого решения по продвижению, перемещению, развитию, расставанию, удержанию, привлечению, отбору и найму руководителей

Обратная связь методом 360° Ежегодный процесс сбора обратной связи по соответствию поведения сотрудника принятым в компании образцам поведения на основе корпоративного опросника по ценностям и компетенциям, в которой участвует сам сотрудник, его руководитель, подчиненные, коллеги, внешние и внутренние клиенты

Обучение является ключевой составляющей развития персонала компании в целом, неотъемлемым атрибутом карьерного роста, важным элементом корпоративной культуры. Сотрудники проходят следующие этапы: адаптация, развитие, опыт.

Этап «адаптация» составляет от 0 до 6 месяцев со времени приема нового работника на работу. Ее можно разделить на следующие виды:

1) организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентация на местности и т.д.;

2) адаптация в компанию (в том числе в индустрию) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии;

3) профессиональная адаптация (к должности/функциям) это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного сотрудника.

Этап «развитие» продолжается от 6 до 10 месяцев с момента начала работы в компании. Для данного этапа характерно проведение поддерживающего обучения, направленного на регулярную актуализацию имеющихся знаний и навыков. Этап «опыт» начинается с момента деятельности работы в компании более 10 месяцев. На данном этапе обучение направлено на развитие управленческих и личностных навыков, а также необходимых компетенций для сотрудника.

Основные цели обучения и развития персонала: подготовка персонала к эффективному и качественному выполнению трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, работа на опережение; выработка мотивации у работников компании к постоянному повышению уровня профессионализма; систематическая актуализация знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка кандидатов кадрового резерва; повышение профессионального рейтинга работников в компании. Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Основой для планирования обучения и развития являются следующие положения и документы: представление об организационной компетенции (что должен знать, уметь каждый сотрудник в рамках исполняемой должности, или в рамках должности, на которую его планируется перевести); стратегия «Развитие компании через развитие сотрудников». Системный подход к развитию сотрудников через выполнение индивидуальных планов развития (ИПР), определяемых в рамках ежегодного Диалога о целях.

Предметом обучения и развития являются: организационные компетенции (компетенции, обеспечивающие понимание бизнеса и организации и способность качественно работать внутри организации); управленческие и поведенческие компетенции (соответствие ценностям компании и компетенции, обеспечивающие возможность управлять группой сотрудников); профессиональные компетенции (компетенции, необходимые для реализации профессиональных задач, стоящих перед сотрудником); Методы обучения и развития персонала: зависят от конкретных потребностей и целей: получение знаний, развитие навыков или работа с установками и отношением; подбираются индивидуально под каждую потребность сотрудника или группы сотрудников; определяются службой управления и развития персонала на основании профессионального опыта, анализа и знания наилучших практик на рынке, специфики деятельности компании, консультации с экспертами по направлениям в случае необходимости и ожидаемого результата .

Наиболее распространенные и эффективно применяемые в компании формы и методы обучения и развития представлены в таблице 2.

Актуальные вопросы управления

Таблица 2 Формы и методы обучения и развития персонала

Формы и методы обучения Содержание

Обучение по стандартам компании Данный вид обучения включает в себя курсы, которые проводятся в масштабе всей компании и направлены на трансляцию ценностей, стандартов компании и основных инструментов работы с персоналом и процессами компании.

Обучение по выбору Состоит из трех частей: - понимание бизнеса (функциональные программы для всех сотрудников), - развитие навыков повышения личной эффективности, - развитие управленческих навыков

Профессиональное обучение Включает в себя различные курсы, семинары и тренинги, направленные на получение знаний и навыков, необходимые для работы в конкретной профессии в конкретном направлении (например, налогообложение, финансовый анализ, управление закупками и т.д.). Выделяются следующие виды профессионального обучения: - профессиональные краткосрочные семинары, тренинги и курсы (от 1 до 3 дней), - курсы повышения квалификации, - профессиональные сертификационные программы (могут предполагать получение сертификата или лицензии, котируемы на международном или региональном уровне), - долгосрочные программы обучения (МВА)

Дистанционное обучение Процесс обучения в режиме разделения участников обучения во времени (асинхронное обучение) и пространстве (синхронное обучение), построенный на использовании электронных средств передачи, хранения и обработки учебного материла, а также доставки его участникам обучения (он-лайн курсы, форумы, решения кейсов). Включает в себя все программы и курсы, доступные для сотрудников компании посредством корпоративной системы электронного дистанционного обучения через интернет

Изучение иностранных языков Блок предполагает индивидуальные или групповые занятия иностранным языкам, а также любые другие виды изучения языка. Формат, длительность и прочие условия определяются индивидуально в зависимости от цели подразделения и сотрудника, а также ожидаемого результата

Командное развитие Спланированные, целенаправленные процессы создания и укрепления внутрико-мандных эмоциональных связей, диагностики и разрешения существующих коммуникативных и иных затруднений и сложностей в команде, поддержки команды в формировании стратегии, создания единой ценностной и целевой ориентации в команде, диагностики и распределения ролей в команде, формирования общекомандной ориентации на результат и укрепления взаимозависимости участников команды. Целью поддержки и обеспечения командного развития является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом

Индивидуальное развитие (наставничество, коучинг) Процесс приобретения или усиления личностных и профессионально важных качеств, компетенции, навыков и умений. Индивидуальное развитие менеджера сопровождается увеличением количества и качества актуальных возможностей, а его косвенным критерием может выступать то, что менеджер делает нечто, чего не делал раньше (или делает нечто эффективнее, чем раньше). Развитие менеджеров в целом - это комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие качества менеджмента перспективным задачам компании

Основные принципы, на которых базируется система обучения персонала:

Соответствие текущим и стратегическим целям и задачам компании;

Направленность на конкретные бизнес-цели сотрудника и структурного подразделения, определяемые ежегодно в процессе Диалога о целях;

Равный доступ к возможности обучения в компании. При этом если программа предполагает определенные требования/критерии/цели для участия, приоритет имеют сотрудники, отвечающие этим требованиям/критериям/целям;

Высокое качество обучающих программ;

Непрерывность обучения и развития в компании

Обучение сотрудников происходит на основе планирования. Основой планирования являются полученные от руководителей структурных подразделений индивидуальных планов развития (ИПР), которые закрепляют договоренность руководителя и сотрудника о развитии и обучении сотрудника в течение ближайшего года.

Решение о направлении обучения должно быть основано на:

Бизнес-необходимости и соответствии обучения должности и целям сотрудника

Необходимости повысить существующий уровень знаний/навыков/умений для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Необходимости овладеть дополнительными знаниями/навыками/умениями для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Средне/долгосрочной мотивации сотрудника развиваться и работать в компании

Своевременности и целесообразности обучения

Наличии бюджета на обучение .

Ответственность за результаты деятельности по обучению персонала компании несет начальник Управления и развития персонала и внутренние заказчики обучения.

Отдел обучения Управления и развития персонала несет ответственность за планирование, организацию, проведение и анализ результатов обучения.

Внутренние заказчики ответственны за принятие решения об обучении работников, а также за формирование соответствующих заявок.

Систему внутреннего обучения компании составляют следующие элементы:

План обучения (индивидуальные планы развития);

Ресурсы;

Участники обучения/слушатели;

База учебных программ и материалов

Как мною отмечалось выше, процесс обучения и развития персонала в компании происходит непрерывно. При этом выделяются следующие ключевые этапы:

1 этап. Диалог о целях. Создание индивидуального плана развития сотрудников (ИПР).

2 этап. Выгрузка из системы заполненных руководителями структурных подразделений ИПР. Формирование отчета по потребностям развития. По получении всех ИПР сотрудников, Единый центр обслуживания (ЕЦО) производит их систематизацию и выгрузку из системы. ЕЦО предоставляет сводные данные Управления и развития персонала для анализа и последующей работы с потребностями. Индивидуальные планы развития, заполненные в бумажном виде, передаются руководителем подразделения HR бизнес-партнеру/HR менеджеру, затем сканируются и пересылаются HR бизнес-партнером/HR менеджером в ЕЦО для систематизации и обработки.

3 этап. Анализ и уточнение потребностей развития. Определение приоритетов с руководителями структурных подразделений (в случае необходимости). Формирование окончательного перечня

потребностей развития, реализуемых с помощью Службы управления и развития персонала, либо подразделениями самостоятельно. По получении всех ИПР служба персонала производит анализ потребностей и необходимости обучения сотрудников. При этом принимается во внимание производственная необходимость обучения с точки зрения:

1) профессиональных задач, стоящих перед сотрудником:

2) бизнес-плана подразделения,

3) стратегического плана профессионального развития подразделения и всей компании,

4) своевременности обучения;

5) экономической обоснованности обучения;

6) данных об эффективности программ обучающих компаний;

По результатам проведенного анализа Служба управления и развития персонала составляет итоговый перечень потребностей для реализации в текущем году и рекомендует конкретные методы развития потребностей - реализации индивидуальных планов развития. Если во время встреч, либо в течение года, возникли потребности, не включенные в Индивидуальный план развития сотрудника, руководитель направляет менеджеру по обучению и развитию запрос на реализацию данной потребности у сотрудника/включения сотрудника в обучение. В то же время руководитель обязан вписать вновь возникшую потребность в индивидуальный план развития.

4 этап. Подтверждение бюджета развития персонала.

После окончания предыдущего этапа, происходит подтверждение бюджета развития персонала, основанного на:

1) собранных индивидуальных планах развития;

2) мероприятиях, запланированных централизованно.

В случае, если объем запланированных потребностей развития превышает ранее запланированный бюджет, управление развития персонала запрашивает возможность увеличения бюджета у генерального директора компании, либо пересматривает с руководителями подразделений приоритеты в развитии сотрудников.

5 этап. Формирование расписания обучения на текущий год.

Управление развития персонала формирует расписание обучения в группах на текущий год, опираясь на:

Индивидуальные потребности развития сотрудников

Запланированные централизованно мероприятия по обучению сотрудников

Количество сотрудников, имеющих схожие потребности развития и ожидаемые результаты

Потребности развития, связанные с индивидуальными методами развития (коучинг, наставничество и др.), командным развитием, функциональным обучением, а также с дистанционным обучением, передаются соответствующим менеджерам по направлениям и планируются ими отдельно. Расписание формируется на календарный год.

6 этап. Информирование руководителей о расписании на текущий год. Начало реализации потребностей развития текущего года. Руководители уровня ТОП 50 дополнительно информируются о предстоящем обучении на следующий месяц путем ежемесячной рассылки графика обучения, программ и списка зарегистрированных сотрудников. В процессе реализации потребностей развития для обеспечения максимально качественного обучения в компании широко практикуется предтре-нинговая диагностика потребностей непосредственных участников и целей обучения. Для этого участникам обучения высылается анкета для заполнения, составленная для каждого курса и направления. При необходимости могут быть организованы индивидуальные/групповые встречи-интервью для составления максимально качественной программы, кейсов или упражнений.

7 этап. Обратная связь и выполнение ИПР. Составление истории обучения за текущий год.

С целью подготовки к Диалогу о целях с сотрудниками, а также формирования предварительного графика обучения на следующий год, Служба управления и развития персонала проводит анализ выполнения ИПР и обменивается обратной связью с руководителями подразделений. Обратная связь включает в себя статус по запланированным ранее потребностям: что реализовано, что запланировано для реализации до конца учебного года, и какие потребности развития есть смысл перенести на следующий год для дальнейшей реализации. На основании этой деятельности Управление развития персонала формирует предварительное расписание обучения на следующий год, и, в частности, 1-й квартал. Окончательное расписание составляется по результатам проведения диалога о целях и анализа ИПР.

Для планирования, организации, проведения и контроля обучения привлекаются следующие трудовые ресурсы:

Внутренние - ресурсы отдела обучения управления развития персонала, а также подразделений компании;

Внешние - ресурсы внешних обучающих компаний, высших учебных заведений, внешние тренеры, работники государственных учреждений

К трудовым ресурсам отдела обучения, управления и развития персонала относятся:

Главные специалисты (внутренние тренеры, методолог);

Ведущие специалисты и специалисты (организаторы внутрикорпоративного и внешнего обучения).

К трудовым ресурсам подразделений Компании относятся:

Региональные директора дивизионов, в соответствии с Положением о наставничестве,

Эксперты - ключевые специалисты подразделений наставники, в соответствии с Положением о наставничестве,

К материально-техническим ресурсам относится материально-техническая база учебного центра.

Материально-техническую базу составляют:

Учебные площади: (рабочие места сотрудников, конференц-залы и переговорные на 60 мест, организация внешних конференц-залов)

Комната для организации питания;

Современные технические средства обучения (далее ТСО): проекторы, компьютеры с необходимым программным обеспечением, экраны, флип-чарты и т.п.;

Система дистанционного обучения;

Учебные материла

Подготовку ТСО в учебных классах, а также его сохранность организует и контролирует отдел обучения.

К финансовым ресурсам относятся затраты на обучение. Планируемые затраты на обучение персонала компании учитываются в годовом бюджете на персонал. Они рассчитываются в соответствии с утвержденным планом обучения, на основании планируемого количества обучающих мероприятий, требующих затрат, а также примерной стоимости одного учебного мероприятия, после проведения мониторинга рынка внешних провайдеров по обучению.

Участниками обучения/слушателями являются работники компании, которые проходят обучение. Участники обучения/слушатели в зависимости от занимаемой позиции и вида деятельности распределены на целевые аудитории, в соответствии с которыми определяется необходимая программа обучения. Если тренинг проводится для группы около 10 человек и выше, то всю организа-

цию берет на себя отдел обучения (поиск провайдеров, программы обучения, выбор тренера, место проведения, документация и т.д.)

Одной из форм обучения руководителей, ключевых специалистов и кадрового резерва является долгосрочное повышение квалификации. Направление на такое обучение осуществляется в соответствии с утвержденным планом обучения на год, планом развития кадрового резерва и личным согласование заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В заключении можно сделать вывод, что целью поддержки и обеспечения командного развития в виде проведения корпоративной программы обучения в компании является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом.

Библиографический список

1. Митрофанова, Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. - М. : Проспект, 2012. - 71 с. - ISBN 978-5-39202881-8.

2. Одегов, Ю. Г., Практика формирования корпоративных университетов/ Ю. Г. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 2. - С. 51-57.

3. Трубицын, К. В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования/ К. В. Трубицын, Г. П. Гагаринская, Е. А. Митрофанова, [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. - 2012. - № 3. - С. 67-73.

Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

Постановка целей обучения

Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени.
Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:
- как результаты обучения;
- выраженные в действиях участников;
- в таких действиях, которые преподаватель (затем и непосредственный руководитель) может надежно опознать.

Определение содержания, форм и методов обучения

Обучение в процессе работы.
Корпоративные системы дистанционного обучения.
Специально организованные учебные мероприятия.

Выбор или подготовка преподавателей/тренеров
При выборе тренеров-консультантов мы руководствуемся следующими требованиями:

Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, "вести за собой", внушать доверие и мотивировать на обучение).
Коммуникативные компетенции.
Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.
Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).
Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения).

Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению
Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что:

Сотрудник хочет пройти обучение.
Планы совпадают с их индивидуальным планом развития.
Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (в соответствии со SMART - критериями)
Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: "А как я могу применить это в своей работе?"
Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе.
Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.

Проведение обучения
Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:

Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).
Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).
Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).
Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).

Оценка эффективности обучения
В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

Реакция: понравилось ли обучение участникам.
Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.
Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.
Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.

Обеспечение позитивного переноса
Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:

Преподаватель должен во время занятий сделать акцент на уяснение обучающимися общих принципов, что позволяет им не только лучше понять, как решается та или иная задача, но и дает возможность ответить на вопросы: зачем, с какой целью? Это помогает избежать механического заучивания и зубрежки, расширяя возможности использования полученных знаний и навыков в разных ситуациях. Выбирая методы обучения, преподаватель должен обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений. Этой цели служат методы активного обучения - от тренинговых упражнений, посвященных отработке отдельных навыков, до групповых обсуждений, ролевых и деловых игр, а также самостоятельная работа слушателей. Обеспечивая обратную связь о результатах освоения учебного материала, преподаватель повышает уверенность слушателей в своих силах и усиливает их мотивацию к использованию новых знаний и навыков на практике.
Обучаемый должен сам "примерять на себя" предложенные знания, технологии и алгоритмы, проявляя инициативу в применении новых компетенций в своей работе.
Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования: ставить перед работником новые задачи, вносить изменения в его должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных работником знаний и навыков при проведении аттестации. Следует также поддерживать постоянный контакт с работниками, прошедшими обучение, и их руководителями. Необходимо обращать внимание не только на их достижения, но также рассматривать проблемы и препятствия, встающие на пути использования новых подходов на практике.

Ключевые слова

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ / ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ / ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА / МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ / ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ / EDUCATION / CORPORATE TRAINING / CORPORATE TRAINING SYSTEM / ORGANIZATIONAL STRUCTURE / TRAINING METHODS / TRAINING EFFICIENCY

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

Цель данной работы проанализировать сущность системы корпоративного обучения , рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения , в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Текст научной работы на тему «Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании»

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ББК У291.6-21 ГСНТИ 14.15.01; 14.37.27 Код ВАК 13.00.02

Долженко Руслан Алексеевич,

доктор экономических наук, заместитель директора по развитию и внешнему взаимодействию, Технический университет УГМК; 624091, г. Верхняя Пышма, пр-т Успенский, д. 3; e-mail: [email protected]

СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, МЕСТО В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ В КОМПАНИИ

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: корпоративное обучение; персонал организации; обучение персонала; методы обучения; повышение квалификации.

АННОТАЦИЯ. Цель данной работы - проанализировать сущность системы корпоративного обучения, рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения, в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Dolzhenko Ruslan Alekseevich,

Doctor of Economics, Deputy Director of Development and External Interaction, Non-State Educational Institution of Higher Vocational Education "UMMC Technical University", Verkhnya Pyshma, Russia.

CORPORATE TRAINING SYSTEM: CONTENT, PLACE IN THE EDUCATION SYSTEM AND MAIN APPROACHES TO IMPLEMENTATION IN THE COMPANY

KEY WORDS: education; corporate training; corporate training system; organizational structure; training methods; training efficiency.

ABSTRACT. The goal of the article is to analyze the essence of the corporate training system and to consider the possibilities of its implementation in the company. The system of corporate training is a set of measures to develop the skills, abilities and knowledge of personnel aimed at the most optimal use of the company"s human resources in terms of the company"s adopted strategy. This paper has the following structure. In the first part of the article the corporate training system is examined, approaches to its formation are described. The choice matrix of corporate training system type and structure (according to the criteria of centralization and formalization) is presented. The author"s idea of the corporate training place in the general education system of the Russian Federation is presented. The second part discusses the cyclical process of corporate training organization in the company on three levels (company, department and employee). The main methods and forms of training that the company can use in the development of its employees are described. The final part outlines the main approaches to assessing the effectiveness of corporate training; in particular, the model of Kirkpatrick, according to which such work should be carried out at different levels. The possible indicators of monitoring the learning process, as well as methods for monitoring the quality and effectiveness of training used in the company, are described. Recommendations for assessing the effectiveness of training in terms of changing the behavior of trained employees in the workplace are highlighted.

Гсиливающаяся модернизация эко- вится ключевым элементом процесса управ-

номики требует изменения страте- ления персоналом. Несмотря на сложную

гий компаний. Их адаптация к новым усло- ситуацию в экономике, обусловливающую

виям предполагает существенную пере- потребность бизнеса в снижении расходов

стройку системы кадрового менеджмента, и на персонал, многие отечественные компа-

обучение персонала в этих условиях стано- нии в современной конкурентной борьбе за

ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала, вкладывая средства в развитие программ корпоративного обучения, в создание собственных корпоративных университетов . Эффективная система корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала компании к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое преимущество организации на долгие годы. Работники, в свою очередь, за счет обучения в компании могут повысить свою конкурентоспособность .

Система корпоративного обучения и основные направления обучения в компании Понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин в зарубежной литературе - «Training & Development (T&D)» - «обучение и развитие» . В нашей работе под системой корпоратив-

ного обучения (далее - СКО) мы будем понимать комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. Другими словами, СКО можно рассматривать в качестве инструмента реализации стратегии компании .

Отметим, что если исходить из системного подхода к анализу объекта, в котором под системой понимается множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство, то СКО в свою очередь является элементом системы более высокого уровня. Тогда в соответствии с принятыми в нашей стране законодательными подходами к системе образования она может быть дополнена элементом корпоративного образования. Его место и взаимосвязи с другими компонентами системы образования представлены на рис. 1.

Рис. 1. Система образования, дополненная подсистемой корпоративного образования

В настоящее время в «Законе об образовании в РФ» корпоративное образование не выделено в отдельное направление образования в нашей стране. Однако на практике отечественные организации достаточно активно используют данную форму обучения, создают учебные центры, тратят на обучение значительные средства, некоторые крупные компании имеют в своей

структуре собственные корпоративные университеты.

Опрос, который был проведен компанией МсК^еу в 2014 г. среди 1500 компаний, показал, что бизнес рассматривает обучение персонала в качестве стратегического инструмента реализации корпоративных целей, активно вкладывается в образование сотрудников. Результаты исследования приведены на рис. 2.

Текущие вложения бизнеса в формальное обучение

4 % от фонда оплаты труда

34 часа обучения на одного сотрудника в год

Планы увеличения финансирования образования

6о % компаний увеличат затраты на обучение в ближайшие годы

66 % компаний увеличат количество часов обучения

Оценка эффективности образования

57 % респондентов уверены в том, что корпоративное обучение работает на стратегические перспективы

4о % считают, что образование в корпоративных университетах либо полностью неэффективно, либо частично эффективно

Рис. 2. Некоторые количественные результаты исследования McKinsey на тему текущего состояния и направлений развития корпоративного

образования

(Источник - Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - №2 )

Как видно из рисунка, зарубежные компании тратят в среднем 4 % от фонда оплаты труда на обучение сотрудников. В среднем на одного работника приходится 34 часа обучения в год. Большая часть опрошенных отметила, что потребности бизнеса в изменчивости приводят к тому, что в ближайшие 3 года подходы к корпоративному обучению изменятся, 60 % компаний планируют в связи с этим увеличить затраты на обучение, а 66 % - увеличат количество часов обучения сотрудников. Самое главное, около 40 % отметили, что образовательные инициативы в их корпоративных университетах либо полностью неэффективны, либо частично эффективны.

По нашим оценкам, средний и крупный отечественный бизнес вкладывает в образование 1-2 % от фонда оплаты труда, аналогично в годовом бюджете рабочего времени среднестатистического российского работника на образование уходит не больше 1-2 дней. Лишь некоторые крупнейшие компании России инвестируют в

обучение большие суммы и стимулируют сотрудников учиться 5-8 дней в году. Например, в корпоративном университете Сбербанка в 2015 году в среднем на каждого слушателя пришлось около 55 академических часов обучения (в очном и дистанционном формате).

Таким образом, актуальность корпоративного обучения в компании не вызывает сомнения. Рассмотрим, как может использоваться СКО, в каком формате она может быть встроена в структуру организации. С точки зрения структуры компании СКО -это организационная структура в рамках НЯ-службы компании, ориентированная на создание, функционирование и развитие системы обучения персонала.

Исходя из 2 критериев «централизации» и «формализации» можно построить следующую матрицу типов СКО, предполагающую 4 основных подхода к организации службы корпоративного обучения в компании. Данная матрица представлена в табл. 1.

Таблица 1

Тип и структура системы корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Централизованная

Децентрализованная

Формализованная

Неформализованная

Формализованная -централизованная Формализованная -децентрализованная

Неформализованная -централизованная Неформализованная -децентрализованная

Рассмотрим особенности данных типов ев они могут быть характеризированы сле-

СКО. В общем виде исходя из ряда критери- дующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Свойства различных систем корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Формализованная - централизованная: Возглавляет руководитель по обучению в службе персонала. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе по работе с персоналом. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с кадровыми стандартами, должностными инструкциями, планами компании. Формализованная - децентрализованная: Координирует руководитель по обучению службы персонала. Согласовывает с менеджерами по обучению подразделений. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях.. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с планами и стандартами подразделений.

Неформализованная - централизованная: Возглавляет начальник службы персонала или его заместитель. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе персонала. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений. Неформализованная - децентрализованная: Координирует начальник службы персонала или его заместитель. Согласовывает с руководителями подразделений или их заместителями. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений, планами и стандартами подразделений.

После того как компания определилась с тем, какой тип СКО ей необходим, она должна начать реализовать корпоративное обучение.

Этапы реализации корпоративного обучения в компании

С нашей точки зрения, использование корпоративного обучения должно иметь циклический характер. Пример подобного цикла приведен на рис. 3.

Рис. 3. Цикл корпоративного обучения (источник - работа автора)

Первый этап данного цикла связан с анализом потребностей в обучении и развитии. С нашей точки зрения, они должны различаться в зависимости от уровня обучения.

Уровень компании. Цель обучения на данном уровне - трансляция стратегии компании (миссия, политики и процедуры). Если в стратегии компании присутствует

тема клиентоориентированности, значит, в учебном плане компании должна быть корпоративная программа «Эффективная работа с клиентами» .

Уровень подразделения. Цель обучения на данном уровне - обеспечение выполнения бизнес-планов. Если подразделение разрабатывает продукт или процесс, в бизнес-план подразделения должно быть заложено обучение персонала продукту или процессу.

Уровень сотрудника. Цель обучения на данном уровне - соответствие требованиям должности (функциональные обязанности) и корпоративным компетенциям. Критерий направления на обучение - результаты оценки эффективности сотрудников. На этом уровне крайне важна внутренняя мотивация сотрудников к обучению .

После того как потребности определены, должен быть сформирован корпоративный план обучения на каждом из уровней (рис. 4).

Рис. 4. Уровни формирования корпоративного плана обучения

Основными направлениями корпоративного обучения в компании могут быть:

Функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности компании;

Развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

Развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.

Основными формами обучения в компании могут быть:

а) внутренние семинары:

Информационно-консультационные семинары направлены на передачу информации, необходимой для выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей;

Практические семинары - отработка практических знаний и функциональных навыков;

Проблемно-проектные семинары -решение конкретных бизнес-задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта;

б) внутренние стажировки, направленные на практическое освоение профессио-

нальных технологии под руководством опытных сотрудников;

в) внутренние тренинги, направленные на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков;

г) дистанционное обучение, которое сейчас уже является самостоятельным видом обучения. В настоящее время все сильнее проявляет себя тенденция активного использования дистанционных форм обучения на базе специализированных онлайн-платформ . Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на виды:

Электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в основном для функциональной подготовки персонала;

Видео-семинары, которые направлены на конкретизацию и контроль усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени;

д) внешние семинары, направленные на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям

их деятельности в интересах компании, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере;

е) сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности в интересах компании, установленного в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами;

ж) самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития;

з) наставничество - является основным методом обучения вновь принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на вакантную должность, к нему прикрепляется куратор, целями кураторства являются упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, адаптация к корпоративной культуре компании, формирование лояльности к бренду организации. В задачи куратора входят знакомство нового сотрудника с компанией, с историей ее развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения в организации, осуществление теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов .

Наконец, на 3 этапе цикла, после того как корпоративное обучение начало реали-зовываться, компании необходимо решить вопрос с оценкой его эффективности. Можно выделить следующие наиболее распространенные модели оценки эффективности корпоративного обучения:

Целевой подход Тайлера (Tyler"s Objectives Approach);

Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scrivens" Focus On Outcomes);

Модель Стафлебима CIPP;

Схема CIRO;

Натуралистический подход Губа (Guba"s Naturalistic Approach);

Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron"s VModel);

Модель Kиркпатрика и Филлипса;

Модель Efficacy of learning компании Pearson и др.

Самым известным и распространенным подходом к оценке эффективности обучения является модель, разработанная Дональдом Kиркпатрикoм (Donald Kirkpatrick) в конце 50-х гг. XX века. За это

время она доказала свою практичность, удобство в использовании, и, главное, для нее характерно наличие внутренней логики, позволяющей заказчикам и исполнителям обучения оценивать различные стороны проделанной работы не с точки зрения входных результатов (сколько было затрачено средств на образование, какие преподаватели привлекались), но с позиции результатов (насколько удовлетворены обучающиеся, как изменилось их поведение, какой эффект получила организация) .

Д. Киркпатрик выделил 4 уровня в оценке эффективности образования.

1 уровень - реакция. На нем можно узнать, в какой степени участники обучения после его проведения реагируют на обучающие события.

2 уровень - научение. На данном уровне оценивается, насколько участники обучения смогли приобрести ожидаемые знания, представления, установки после участия в обучающем событии.

3 уровень - поведение. Предполагается, что на данном уровне должно оцениваться, каким образом участники применяют на своих рабочих местах то, что они изучили во время обучения.

4 уровень - результаты. Самый сложный уровень, на котором изучается, в какой степени изменения в результатах деятельности компании являются следствием обучающих мероприятий и последующих пост-обучающих событий.

Необходимо заострить внимание на особенности данной модели. Практика показывает, что между первым и вторым уровнями прослеживается сильная положительная корреляция. То есть если участник удовлетворен образовательной программой, то с большой степенью вероятности можно утверждать, что повышается и уровень усвоения знаний и умений по результатам программы. Такая же взаимосвязь наблюдается и между третьим и четвертым уровнями: чем в большей степени выпускники программы применяют то, что изучили, на практике, тем выше влияние на результаты компании в целом. Однако исследования не обнаруживают существенной корреляции между 2 и 3 уровнями: научение не всегда приводит к целевому поведению сотрудника. Поэтому в СКО особое внимание должно уделяться оценке эффективности на третьем и четвертом уровнях, а не на первом и втором, вместо потребительских метрик (consumptive metrics) должны использоваться метрики результативности (impact metrics) .

С учетом проведенного анализа возможностей оценки эффективности корпоративного обучения, а также тенденций в раз-

витии профессионального образования можно сформулировать следующие рекомендации по его улучшению в компании.

1. Всегда должны оцениваться результаты корпоративного обучения, а не его входные параметры, например, такие показатели, как объем финансирования и профессиональный уровень преподавательского состава.

2. Следует стремиться оценивать не экономический эффект, а изменение поведения на рабочем месте после обучения в силу значительной корреляции между этими показателями, но отсутствия проблем в числовой оценке эффекта. Именно эти ре-

зультаты приносят наибольшую ценность как для участников, так и для заказчиков образовательных программ.

3. Нужно использовать такие инструменты оценки, которые позволят оценить изменение поведения обученных на рабочем месте. Среди таких инструментов можно выделить постпрограммный опрос участников, наблюдение за сотрудниками на рабочем месте, постпрограммный опрос руководителя, мониторинг плана действий.

4. Для оценки эффективности корпоративного обучения могут использоваться следующие показатели (табл. 3).

Таблица 3

Показатели контроля процесса обучения

Наименование показателя Расчет и описание Единица измерения Отчетный период Целевое значение

Выполнение плана (К1) К1 = Количество учебных мероприятий (факт) Ъ-^-----Ч * 1°0% Количество учебных мероприятий (план) Отношение фактического количества проведенных учебных мероприятий к количеству мероприятий по плану за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Посещаемость (К2) Сумма учебных дней К2 = сотрудников (факт) * 1°о% Сумма учебных дней сотрудников (план) Отношение суммы учебных дней сотрудников, прошедших обучение, к сумме учебных дней сотрудников по плану обучения за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Исполнение бюджета (К3) Расходы на обучение (факт) КЗ = -----А-^-^ * 100% Бюджет на обучение (план) Отношение фактических расходов на обучение к запланированным расходам (бюджету) за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 85 %

Средняя стоимость обучающих программ на сотрудника (К4) Стоимость обучающих программ Количество обученных сотрудников Отношение стоимости обучающих программ к количеству сотрудников - участников данных программ за отчетный период Руб. Ежеквартально Не используется

Средний балл по анкетам обратной связи (К5) Сумма средних баллов по анкетам Количествово анкет Отношение суммы средних баллов по анкетам обратной связи к количеству анкет обратной связи Балл Ежеквартально Для профессионального обучения - 8; для управленческого обучения - 9.3

5. В свою очередь для контроля качества и эффективности обучения в компании можно использовать следующие методы (табл. 4).

Данные методы могут использоваться в разных случаях, с разной периодичностью, за их использование должны быть ответственны соответствующие подразделения компании.

Таким образом, в статье была рассмотрена сущность корпоративного обучения в компании, показано его место в системе образования, продемонстрирована актуальность данного направления для бизнеса в условиях постоянных изменений. Нам приходится констатировать: единственное реальное конкурентное преимущество любой компании - это ее персонал, и обучение сотрудников является важнейшим фактором конкурентоспособности организации, а также формирования необходимой корпоративной культуры .

ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ В РОССИИ. 2017. № 3 13

Таблица 4

Методы контроля качества и эффективности обучения

Наименование метода Описание Ответственность за проведение Периодичность

Анализ анкет обратной связи, интервью с участниками обучения Анкетирование, выборочное интервьюирование участников по вопросу удовлетворенности результатами обучения, анализ анкет и результатов интервью Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится регулярно, по окончании обучающих мероприятий

Тренинг-аудит Комплексное исследование с целью оценки качества и эффективности программ обучения и работы тренеров Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится при запуске новых программ обучения, поступлении жалоб со стороны заказчиков, привлечении к работе новых провайдеров / тренеров и т. д.

Оценка уровня знаний и навыков Тестирование, экзамен, защита проекта или другая форма контроля знаний до и/или после обучения Тренеры, при необходимости - руководители подразделений, сотрудники которых проходят обучение Проводится, если оценка предусмотрена программой обучения

Обратная связь от подразделений Интервью с руководителями подразделений, сотрудники которых участвовали в обучении Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится по завершению программы / проекта обучения

Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач подразделений, сотрудники которых проходили обучение, в том числе и на основе финансовых показателей Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению совместно с руководителями подразделений Ежеквартально

В любом случае корпоративное обучение требует особых подходов, знания специальных технологий, условий, наличия специалистов, способных эффективно обучать работников практико-ориентирован-ным знаниям, с учетом специфики организации, особенностей отрасли, а также требований конкретной должности.

С нашей точки зрения, обучение персонала нельзя рассматривать как деятель-

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Л. Г. и др. Онлайн-платформа для формирования компетенций в корпоративных системах обучения / / Образование и наука. - 2016. - № 1. - С. 76-94.

2. Буева И. И. Внутрифирменное обучение как механизм формирования корпоративной культуры образовательного учреждения / / Вестник Оренбург. гос. ун-та. - 2006. - № 1-1 (51). - С. 59-66.

3. Васильева А. Н., Озерникова Т. Г. Что определяет конкурентоспособность персонала организации // Человек и труд. - 2011. - № 6. - С. 53-55.

4. Гиниева С. В., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутск. гос. экон. академии. -

2015. - Т. 25. - № 5. - С. 842-851.

5. Долженко Р. А. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. - 2012. -№ 1. - С. 79-83.

6. Долженко Р. А. Оценка и развитие клиентоориентированности сотрудников HR-подразделения // Кадровик. - 2015. - № 1. - С. 127-133.

7. Дорожкин Е. М., Щербина Е. Ю. Тенденции развития профессионального образования в условиях социально-экономических преобразований // Образование и наука. - 2013. - № 6. - С. 65-74.

8. Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. - 2015. - № 2 (27). - С. 53.

9. Оценка эффективности обучения: что ожидают стейкхолдеры и как эти ожидания совместить? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Синякова М. Г. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации // Образование и наука. - 2008. - № 1. - С. 58-63.

11. Стрельников А. В. Формы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения персонала // Сервис в России и за рубежом. - 2011. - № 2 (21). - С. 104-110.

12. Хахмович А. И. Мотивация к обучению: как эффективно применить корпоративную СДО // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -

2016. - № 2. - P. 115-121.

ность, имеющую лишь вспомогательное значение для эффективной деятельности компании, поскольку определяющим условием экономического здоровья любой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

15. The New World Kirkpatrick Model [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - № 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul"tury obra-zovatel"nogo uchrezhdeniya / / Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - № 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil"eva A. N., Ozernikova T. G. Chto opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - № 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - № 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. -№ 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - № 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya professional"nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial"no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - № 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizatsii strategicheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - № 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: chto ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit"? . - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - № 1. - S. 58-63.

11. Strel"nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - № 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effektivno primenit" korporativnuyu SDO // Uprav-lenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - № 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -2016. - № 2. - P. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Training and development in work organizations // Annual review of psychology. - 1992. -№ 43. - P. 399-441.

15. The New World Kirkpatrick Model . - Rezhim dostupa: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

Корпоративное обучение персонала - способ создания сплачённой команды профессионалов, подготовленных к любым изменениям и способных достичь любых высот в бизнесе.

Корпоративное обучение персонала

Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности корпоративного обучения персонала, чаще всего, имелась ввиду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках прошедших процедуру внутрифирменного "повышения квалификации". При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно "эффект", а не способ его создания. Поэтому вопрос "достижения эффективности" считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста.

В некоторых же случаях, когда вера в способности тренера была высока, причины искались в неспособности персонала, а вернее в его "обучаемости" и "необучаемости". Поэтому, в рамках этого представления, персонал старался проверить на эти два параметра, либо при высокой вере в способности персонала искали причины отсутствия должного эффекта в самом тренере. Во всех этих случаях результатом неудовлетворенности могли быть: замена персонала, замена тренера или полное разочарование в учебном процессе, как факторе, ведущем компанию к успеху. При таком подходе нагрузка по работе над созданием наивысшего эффекта от обучения персонала ложилась в большей степени на самого тренера и была его прямым интересом. Сегодня же, с огромным удовольствием можно наблюдать коренное изменение отношения к этому вопросу. О корпоративном обучении персонала все чаще уже говорят как о систематическом хорошо планируемом процессе, к которому нужно соответствующим образом готовиться и учитывать при этом целый ряд факторов. И что особенно важно, что сегодня уже большинство компаний пришло к пониманию, что корпоративное обучение персонала не заканчивается вручением сертификатов участникам, галочкой в корпоративном журнале и коллективной фотографией участников.

Какие же факторы необходимо учитывать тренеру и компании для достижения максимальной эффективности при организации и проведении внутрифирменного обучения персонала, а также при внедрении полученных навыков на практике? Чтобы ответить на этот вопрос и не упустить все наиболее важные составляющие, давайте, условно разделим весь процесс достижения эффективности на три этапа: до, во время и после. На этапе "до" мы обратим внимание на вопросы, связанные с планированием, организацией и подготовкой к обучению персонала. Здесь важны будут и организационные аспекты: где, когда и в каком составе. Но и не менее значимы аспекты желания и настроя к обучению. На этапе "во время" мы рассмотрим те факторы, которые наиболее часто влияют на процесс проведения учебного семинара-тренинга и эффективность восприятия новых компетенций. Что касается этапа "после", то здесь важным будет понимание, что вообще есть "эффект" и "эффективность". А также затрагиваются как вопросы сопровождения и внедрения, так и другие важнейшие организационные факторы, которые в существенной мере влияют на результативность проведенного корпоративного обучения персонала.

"До"
Важность этого этапа вполне очевидна. Ведь именно он уже делает первую закладку в эффективность всего дальнейшего процесса обучения персонала. Именно на этом этапе, мы имеем возможность предусмотреть целый ряд факторов и решить все вопросы наиболее оптимальным образом, с учетом конкретных задач и уровня персонала.

Давайте, обратим внимание на наиболее существенные моменты и вопросы подготовительного этапа. К ним относятся:
1. Как?
2. Где?
3. Когда?
4. В каком составе?

Как? Это в первую очередь определенность по вопросу чему будем учить, каким способом и с каким тренером. Ответ на вопрос "чему?" можно получить следующими способами:
Компания (руководство, отдел персонала, внешние консультанты), исходя из стоящих перед компанией задач, определяют необходимые компетенции для данной группы персонала или всей компании. Составляют возможные темы программ и проводят мониторинг рынка. Затем, исходя из потребностей компании и ее возможностей, выбирают из всех предложений максимально соответствующее запросам компании.
Сотрудники сами инициируют потребности в новых знаниях и навыках. Компания выбирает из имеющихся на рынке предложений. В такой ситуации бывает, что сотрудники не просто инициируют потребность в обучении, а уже сами выбирают заинтересовавшую их программу. Здесь компания принимает решения с учетом соответствия данного запроса потребностям компании, учитывает и свои возможности. При определенном уровне развития персонала можно использовать свободный выбор семинара, как мотиватор за конкретные достижения.
Программа корпоративного обучения персонала разрабатывается с комплексным учетом всех факторов:
1) специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций,
2) запросов инициируемых сотрудниками. В этом случае можно использовать тесты для выявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках.

Эффективным будет не просто выбирать готовые программы на рынке, а вместе с тренером и консультантом корректировать и адаптировать имеющиеся предложения с целью максимально приблизить их к практическим ситуациям деятельности компании и даже разрабатывать новые эффективные программы под конкретные задачи компании.

Без такого плотного взаимодействия с тренеров не всегда удается достичь максимального эффекта при выборе готовых программ из имеющихся на рынке предложений.

Что касается способа, то всегда в первую очередь возникают два важных аспекта:
1.Открытые или закрытые семинары-тренинги
2. Выбор между лекциями, семинарами, тренингами и иными видами обучения.

Открытые программы хороши для обучения отдельных сотрудников, как дополнительное поощрение и для посещения специфических программ, а также для продолжения обучения. Их преимуществом является возможность выбрать программу по уровню и тематике максимально подходящую для развития конкретного сотрудника. Есть возможность завести новые деловые связи, обсудить различные аспекты деятельности с коллегами из аналогичной или иных сфер бизнеса. Можно обменяться опытом, а также оценить свой профессионализм.

Достоинством корпоративной программы обучения персонала является максимально возможная приближенность к специфики деятельности участников, возможность увидеть профессионализм коллег и оценить собственный, обсудить возникающие в работе ситуации и обменяться опытом с коллегами, проявить себя. Также часто можно наблюдать усиление командной сплоченности и поднятие корпоративного духа.

Часто такие программы являются и более экономичными, тем более при группах более 5-6 человек. Но даже и при небольших группах они целесообразны, так как тренер может уделить максимум внимания каждому участнику и максимум навыков отрабатывается на самом занятии. Это значительно облегчает период внедрения для участников и пост-тренингового сопровождения для тренера.

Конкретный же выбор должен определяться в каждой ситуации отдельно. Безусловно, наиболее оптимальным будет сочетание различных методов обучения персонала, так как каждый имеет свои преимущества.

Часто бывает и так, что компания, направляет одного или нескольких сотрудников на открытые программы. При позитивном опыте, следующим шагом следует корпоративный семинар или серия таких семинаров в рамках разработанной программы развития персонала.

Следующий вопрос по выбору метода корпоративного обучения персонала в большей степени связан с выбором оптимального соотношения теории и практики. Безусловно, максимальная отработка происходит на тренинге. Однако, сам объем информации бывает не высок. На семинаре в большей степени акцент делается на получение оптимального объема информации, обсуждение различных аспектов. Сам же груз ответственности за внедрение полученных знаний на практике ложиться на осознанность и способности самих участников. Если корпоративное обучение персонала происходит не впервые, уровень участников позволяет, либо предусмотрено последующее сопровождение, то конечно для компании эффективным будет получить максимум компетенций. Однако, следует учитывать и специфику программы. Чему мы собираемся учить и какого эффекта хотим достичь.

Оптимальны семинары-тренинги. При этом, так как на рынке бизнес-образования нет жестких критериев по соотношениям теоретической и практической части, то можно рекомендовать в каждом отдельном случае уточнять особенности конкретной программы.

Следует также отметить, что имеет место и индивидуальное предпочтение участников. Кому больше нравится небольшое количество приемов, но зато жесткий тренинг с отработкой до результата. А кто-то предпочитает получить максимум полезной информации, попробовать новый прием или подход, а отрабатывать уже самостоятельно.

Весьма важным вопросом является, конечно же, выбор тренера. Очень популярно смотреть резюме тренера и запрашивать рекомендации. Однако, ни то ни другое при наличии и эффектности не гарантирует успешности семинара-тренинга именно в вашей компании. Безусловно, профессиональная биография важна, однако, больше внимания следует обратить на практический опыт тренера и его реальные достижения. Где работал сам? В каких компаниях и что проводил? Были ли долгосрочные проекты и как много?

Однако, следует отметить, что узнаешь и о таких ситуациях, когда именитый тренер разочаровал конкретного заказчика, а тренер без большого списка регалий с душой подошел к процессу, максимально учел запросы компании заказчика, установил контакт с группой и получил максимальный эффект.

Поэтому, оптимально познакомиться с тренером и посмотреть на него, как на личность. Переговоры в свободной форме общения позволяют уже видеть, является ли сам тренер носителем навыков, которым будет обучать, как он рассказывает о своей программе, легко ли проходит процесс общения?

Однако, все же следует не забывать, что "симпатичность" не всегда гарантирует эффект. Поэтому, безусловно, надо опираться на все факторы как формальные, так и субъективное впечатление. К формальным факторам можно отнести такие важные аспекты как активность тренера: реальная загруженность, участие в различных проектах, наличие публикаций, личного сайта, участие в конференциях и иных профессиональных мероприятиях. Важны отзывы, особенно, которые получены не по запросу. Важно, когда вам рекомендуют клиенты и участники, которые остались довольны на столько, что сами везде делятся своим впечатлением. Постарайтесь посетить один из семинаров-тренингов. Вобщем, собирайте разностороннюю информацию и прислушивайтесь к своему впечатлению. Обратите внимание, о чем говорит тренер на переговорах. О себе? О программе? О будущих результатах? Или все же он задает вопросы и внимательно вас слушает? Не трудно догадаться, что лишь последний вариант говорит не только о профессиональном, но и индивидуальном подходе к вашим потребностям и с наилучшей стороны характеризует потенциального "учителя" для ваших сотрудников.

Где?
В своих стенах уютно и комфортно. Если есть свой оборудованный класс, то вполне эффективно. Однако, сразу следует организовать учебный процесс так, чтобы не отвлекали рабочие вопросы. Безусловно, текущие возникающие вопросы, весьма важны, однако подобное прерывание учебного процесса не только снижает эффективность для конкретного сотрудника, но и отвлекает всю группу, а также осложняет работу тренера. Если подобного эффекта удается избежать, то свой хорошо оборудованный класс может быть отличным местом корпоративного обучения персонала.

В специальном классе и за пределами компании проводить занятия эффективно по нескольким причинам:

Возможность сменить обстановку
Не отвлекают рабочие вопросы
Профессионально оборудованный класс
Возможность эффективно организовать вопросы питания и отдыха участников
Семинар приобретает более яркую окраску корпоративного мероприятия, а не просто части рабочего процесса

Еще один вариант - выездные семинары. Например: на природе или в учебном классе, но в другой стране. Безусловно, такие семинары могут стать ярким событием корпоративной жизни. Важно, конечно, чтобы эффектность мероприятия была не в ущерб его эффективности.

Когда?
Тогда, когда есть возможность собрать всех участников без серьезного ущерба для рабочего процесса и притом в состоянии оптимальном для эффективного восприятия новой информации. Это, если ответить одним предложением. Реалии же в компаниях обычно таковы:
1. Выходные дни.
Основной плюс: рабочий процесс не страдает, но при этом и не мешает участникам полностью погрузиться в учебный процесс. Основной минус, если задействованы оба выходных, то сотрудники могут быть уставшими после рабочей недели и на работу выйдут не отдохнувшими.
Но многое может зависеть от самого семинара-тренинга и способности тренера организовать процесс на достаточно увлекательном уровне не в ущерб результативности. В этом случае, обучение воспринимается, как интересное мероприятие, которое позволяет отвлечься от рабочих будней и пообщаться с коллегами. Также подобное впечатление зависит и от таких факторов, как корпоративная культура (отношение в компании к обучению, взаимоотношения в коллективе), внутренняя и внешняя мотивация к обучению, личностные особенности восприятия каждого отдельного сотрудника. Приходится сталкиваться, правда, и с таким нюансом, как необходимость уделить выходные домашним и семейным делам, недовольство членов семьи, невозможность оставить с кем-то детей. Однако, при должной заинтересованности, как правило, сотрудникам удается разрешить все эти проблемы, и они находят возможность посвятить эти дни запланированному мероприятию. Здесь, конечно, играет роль и своевременное оповещение участников о подобном мероприятии.

2. Один выходной день.
Здесь плюсом является возможность и отдохнуть и решить семейные дела в оставшийся свободный день. Какой же день стоит выбрать? На первый взгляд, следует после рабочей недели дать сотрудникам отдохнуть. Однако, из опыта, можно порекомендовать выбирать субботу. Так, как многие очень бурно отдыхают, либо оказываются на столько перегружены бытовыми вопросами, что на занятия приходят в менее "пригодном" состоянии, чем после рабочей недели.

3. Полный будний день.
Если такая возможность у компании есть, то это самый хороший вариант. Так как корпоративное обучение персонала рассматривается, как часть рабочего процесса, что повышает серьезность мероприятия и ответственность участников. Сотрудники даже при низкой начальной мотивации к обучению достаточно охотно воспринимают такой вариант, хотя и здесь бывают исключения. Единственный серьезный минус: могут возникнуть проблемы в организации рабочего процесса, либо сотрудники сильно отвлекаются даже находясь вне стен компании. Очевидно, что многие вопросы поступают на мобильные телефоны. В этом случае, даже если громкость аппарата выключена и участник продолжает корпоративное обучение персонала, заметно, что он мыслями все равно более отвлечен, чем в положенный выходной. А часто и сами сотрудники не могут себе позволить не ответить на звонок клиента, зная, что тот ждет от них информации, либо в самом разгаре вопрос заключения сделки.

Эффективно ли совместное обучение сотрудников с отличными задачами? Да, в семинарах по командообразованию, корпоративной культуре, личностному росту, тайм-менеджменту и другим темам, где происходит обучение универсальным приемам не привязанным к конкретной специфике. Но даже в специализированных семинарах при грамотной организации учебного процесса, можно эффективно отработать особенности реализации для каждого и с пользой для остальных участников.
Эффективно ли корпоративное обучение сотрудников разного должностного уровня, особенно уровня начальник-подчиненный?
Присутствие участников разного должностного уровня особенно на семинарах с весомой тренинговой частью, конечно нежелательно. Это осложняет работу тренера или влияет на поведение всех участников: "подчиненные" более зажаты и воспринимают каждое упражнение как аттестацию, а "руководители" не всегда готовы показать себя перед "подчиненными" либо им трудно сдержаться от комментариев. Многое конечно опять же будет зависеть от темы семинара, особенностей корпоративной культуры, возможностей участников правильно настроиться на учебный процесс и осознать равенство ролей для всех. Также важно и умение тренера грамотно себя вести в этой ситуации. При правильном подходе, руководители могут не только не мешать обучению "подчиненных", но и стать главными помощниками тренера в Процессе обучения. И подтверждением тому может быть не однократный успешный опыт подобных семинаров-тренингов.
Еще один вопрос, это оптимальное количество. Количество зависит от конкретной программы и способностей тренера. Для тренинга идеальная группа - восемь человек. Однако, например, не всегда есть возможность и целесообразность делить отдел на части, если в отделе больше людей.

При очень большой группе, в отдельных случаях деление на подгруппы будет весьма желательно. Однако ни один раз приходилось работать и с достаточно большой для тренинга группой и весьма успешно. Важно при подготовке к семинару учитывать этот аспект и при подаче материала и главное при организации упражнений на отработку новых приемов. И упражнения и деловые игры должны задействовать всю группу, независимо от ее размера. При грамотной организации в таких группах часто возникает особая динамика и атмосфера, которая держит участников в тонусе и заставляет мобилизовать все свои способности. Зато и впечатления остаются очень яркие. Если тренер готов к такой нагрузке, то почему бы и нет?

Однако обращать на это внимание следует обязательно. Так как учебный семинар - это не эксперимент для персонала и не тест на способности тренера удержать большую группу. Лучше избегать ситуаций, где могут возникнуть осложнения и быть потери эффективности.

Максимальный же эффект во всех случаях будет достигаться при соответствующей мотивации. С одной стороны, правы руководители, которые считают, что если у сотрудника нет мотивации (внутреннего желания) к обучению, то и не нужен такой сотрудник, так как он не будет развиваться вместе с компанией. С другой стороны, важно помнить, что лишь малая часть людей имеет внутреннюю постоянную потребность в развитии, как черту характера. Остальные будут стремиться к обучению, если будут мотивированы напрямую, либо будут видеть каким образом обучение поможет им достичь других целей (например, результатов в работе, которые позже выразятся в более высокой зарплате или должностном повышении). Кроме того, важно помнить, что существует и уровень неосознанной некомпетентности, когда сотрудник "не знает, чего он не знает". Поэтому часто сотрудники, которые неохотно шли на семинар, так как считали, что все знают, вдруг начинали испытывать сильные интерес уже во время обучения. Это происходило тогда, когда они узнавали или видели, как много еще есть того, чего они не знали и не использовали.

"Во время"
Эффективность данного этапа часто определяется тщательностью и правильными решениями на этапе подготовки. Однако, есть целый ряд примеров, когда именно профессионализм тренера позволят эффективно использовать все факторы и гибко реагировать на любую ситуацию. Для успешности очень важна атмосфера семинара. Бесспорно, общий настрой и личности участников во многом определяют психологическую обстановку на таком мероприятии и все же очень многое зависит от способности тренера создавать и поддерживать максимально комфортную и доброжелательную атмосферу между участниками.

На эффективность влияет и использование различных средств обучения: сочетание информационной и тренинговой части, групповые и индивидуальные упражнения, видео-запись с последующим просмотром, сопровождение слайдами, использование фрагментов фильмов и многое другое. Хотя следует заметить, что в зависимости от специфики темы и особенностей тренерской методики эффективным может быть и самый простой вариант, когда у тренера его технический инструментарий состоит только из флипчарта и маркера, а в некоторых случаях только голоса и жестов.

"После"
Основное правило повышения эффективности пост - учебного периода - это внедрение полученных знаний! Самое главное, не пустить все на самотек.

Одним словом, прошедший обучение персонал нуждаются в сопровождении. Степень и форма сопровождения определяются в каждой конкретной ситуации. Весьма эффективным является уже сам факт существования системы контроля за полученными компетенциями. Такая система может быть составной частью плановой аттестации или выступать как отдельный процесс. При этом, во втором варианте, могут использоваться следующие методы:
- Тесты, опросники
- Деловые игры, имитирующие рабочие ситуации
- Контроль и наблюдение на рабочем месте
- Собеседование индивидуальное или групповое
- Экзамен
- Обмен мнением, обсуждение результативности на запланированных совещаниях/собраниях/рабочих - мероприятиях

Сопровождать желательно должен консультант, который проводил корпоративное обучение персонала. Это наиболее оптимальный вариант, так как такой специалист не только владеет всеми компетенциями, но и методикой внедрения полученных знаний в ежедневную практику. Если такой возможности нет или конкретная ситуация в компании позволяет, то в качестве "кураторов внедрения" новых компетенций могут выступать сотрудники службы персонала, непосредственные руководители или даже более опытные сотрудники. В любом случае следует рекомендовать полное или частичное участие тренера в этапе сопровождения, так как это дает наибольший эффект и при этом повышает ответственность тренера за конечный результат.

Не трудно заметить, что сопровождение имеет две составляющих: контроль и содействие во внедрении. Так как контроль, хотя и мотивирует к повторению пройденного материала, не является достаточным средством результативного применения полученных знаний. Конечно, особенно на начальных этапах обучения необходима помощь в применении таких знаний. Такая помощь не только мотивирует к применению, но и позволяет сразу получать обратную связь в правильности использования новых приемов и компетенций. Кроме того, даже самая грамотно составленная программа не может предусмотреть всех ситуаций, которые могут возникнуть на практике. В этом случае возможность разобрать любую ситуацию и получить рекомендацию тренера поможет сотруднику гибко адаптировать новые знания к реальной практике. При этом, что очень важно, сотрудник не потеряет уверенность в собственных силах и веру в эффективность в использованных приемах.

Необходимая же интенсивность сопровождения определяется целым рядом фактором, среди которых в первую очередь:
- Индивидуальные способности прошедших обучение
- Внутренняя мотивация к развитию
- Существующая мотивация в компании
- Содержание учебной программы, возможность отработки на семинаре-тренинге
- Особенности компетенций
- Уровень квалификации и опыт сотрудников
- Сложность навыков и компетенций
- Требования и возможности компании
- Особенности деятельности и ее специфика
- Способность и профессионализм тренера
- Использования очных и заочных методик сопровождения

От "эффекта" к "эффективности"
На первый взгляд может показаться, что эти два такие похожие по звучанию и написанию слова означают одно и тоже. Однако, разница в их значении весьма существенна и именно она влияет на восприятие результативности учебного процесса и помогает сделать правильные выводы.

"Эффект" - это видимый результат. Этот видимый результат-эффект может проявляться уже даже на этапе "до", что может выражаться заинтересованностью персонала, подъемом энтузиазма, "мотивированностью", повышением лояльности, как к руководству, так и к компании в целом. Что, несомненно, весьма позитивно влияет на рабочий процесс.

Если же вы стали наблюдателем противоположной картины, то уже надо задуматься над факторами, которые ее могли вызвать и о начальных ожиданиях по эффективности, как во время обучения, так и после.

На этапе "во время" речь может идти о настроении во время занятий, интересе к материалу, активности во время занятий (вопросы, участие и поведение в деловых играх, индивидуальных и групповых упражнениях). Если обучение персонала идет с удовольствием, участникам нравится сам процесс, тренер и интересен материал, то это уже позитивный фактор. Хорошим "эффектом" является способность участников "верно" выполнить все задания и упражнения, как аналитические, так и трен
инговые. Такие упражнения обычно предусмотрены во время занятий для закрепления пройденного материала и контроля его усвоения (понимания). Это стандарт работы профессионального тренера. Однако, не будет лишним поинтересоваться об этом еще на этапе подготовки к обучению и при выборе тренера. Имеет смысл и может быть весьма эффективным во всех отношениях процесс обсуждения с тренером не только общего впечатления от группы, но и конкретной оценки уровня всех участников, а также оценки тренером "эффекта" при выполнении участниками различных упражнений и заданий. Это поможет увидеть отношение и подход тренера, а также своевременно сделать выводы об "обучаемости" сотрудников и их текущем уровне, правильно спланировать и организовать пост-тренинговое сопровождение, вовремя обратить внимание на другие организационные факторы. Еще одним элементом оценки эффекта "во время" являются анкеты-опросники, которые раздаются участникам в конце семинара-тренинга и позволяют оценить их первое впечатление.

Однако, сразу хочу обратить ваше внимание, что хотя и полученный "эффект" на данном этапе весьма важен и существенен, он вовсе не гарантирует последующей результативности. Бывают в практике ситуации, когда "эйфорическое" настроение, созданное профессионалом-тренером на семинаре продержавшись неделю или чуть больше постепенно улетучивалось, не оставив никакого видимого следа ни в дальнейшем настрое прошедших корпоративное обучение ни в результативности их работы. Такое может происходить, если сам семинар был построен как "шоу", которое вызывало должную реакцию на момент его показа, а затем вызывало разочарование участников или руководства компании, так как полученные знания при всей эффектности их донесения оказались не применимы в конкретной компании или вообще трудны (невозможны) для практического применения. Правда, такая ситуация может возникнуть и не только по причине намеренного создания тренером "шоу-эффектов" и ориентации на "первое впечатление". Причина может быть в неверном выборе темы и содержания семинара, когда не учитывались специфика деятельности компании, особенности работы участников, текущие потребности и задачи компании. Примером может быть проведение в одной компании семинара по маркетингу, организованного для продавцов. Тема для всех оказалась интересна, подача материала тоже была великолепна. Однако, в силу малого влияния продавцов в данной компании на маркетинговые задачи их знания оказались не востребованы и не применимы. А вот необходимых навыков продаж было недостаточно для успешного выполнения своих непосредственных задач. Как "эффект" - низкий результат личных продаж, низкая оплата и падение мотивации. Все это, конечно, быстро заставило забыть впечатление о замечательном семинаре по маркетингу. Хотя, бесспорно, полученные знания могут оказаться вполне "эффективны" и будут успешно применяться этим сотрудниками в иных условиях. Но для компании важен результат, которые мог бы отразиться на ее успехе, а не последующие успехи каждого отдельного сотрудника в других местах работы. Так как цели организации, несомненно, далеки от благотворительного обучения во имя обучения. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности.

Далее, говоря об эффекте после обучения, следует отметить такие видимые результаты как подъем внутренней и внешней мотивации в работе сотрудников, удовлетворенность сотрудников, способность воспроизвести большую часть материала спустя неделю после обучения, месяц и более. Хорошим эффектом будет стремление применять полученные знания, обращение к материалу в ходе ежедневной практики, заметные изменения в поведении людей и их способности выполнять различные рабочие функции. Главный "эффект" - это конечно способность проходить аттестационные мероприятия, выполнение корпоративных стандартов, улучшение результатов в самой работе, достижение заданных критериев успешности.

Что касается "эффективности", то это понятие, безусловно, может включать все элементы "эффекта" и все же оно шире. Так как эффективность - это не просто видимые изменения, затрагивающие сотрудников-участников семинара. Это в значительной мере эффект отраженной на деятельности всей организации и ее успехе. Есть ли результаты в деятельности самой организации? Достигнуты ли те цели и задачи, которые мы ставили перед корпоративным обучением? А какими усилиями это было достигнуто? Только ответив на эти вопросы, можно в значительной степени оценить именно эффективность обучения. Но и при этом необходимо учитывать и влияние других факторов: изменение системы мотивации, организационных аспектов, рекламной или иной активности.

Поэтому, только работая над всеми составляющими корпоративного успеха и приводя их в оптимальное состояние, можно и более достоверно оценить и в реальности получить весомый "эффект" от корпоративного обучения персонала, достигая при этом максимальной эффективности.

Родин Александр Ильич, к.э.н.,
ведущий специалист РНМЦ НО
«Воробьевы горы»

Собраться вместе - это начало.

Держаться вместе - это прогресс.

Работать вместе - это успех

Генри Форд

Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.
Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
 есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
 проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
 описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
 определена потребность в обучении;
 работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Прежде чем рассматривать сущность корпоративного образования, необходимо определиться с понятием «корпорация». Этот термин происходит от латинского слова corporatio, что означает объединение, союз или сообщество . Однако сегодня это понятие имеет гораздо более глубокий смысл. Майкл Хеммер рассматривает термин «корпорация» как нечто большее, чем система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Он подразумевает под этим понятием человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры – корпоративную культуру.
Сегодня корпорация – это не просто объединение людей в каких-то правовых формах. Это некое экономическое объединение, которое имеет общую цель, и, как правило, единую систему управления. Отсюда же вытекают и их общие задачи управления различными процессами и ресурсами: административными, экономическими, HR-ресурсами, финансовыми, производственными, образовательными, системой безопасности, ресурсами по взаимодействию с внешней средой и др. При этом задача создания корпоративной культуры является всего лишь их внешней видимой частью. Исходя из этого понимания термина «корпорация», определимся с новым для нас понятием «корпоративное образование».
Итак, «корпоративное образование» – это система обучения персонала корпорации: от рядового работника до топ-менеджмента, позволяющая обеспечить эффективную подготовку персонала с определенной целью, способствующей достижению миссии корпорации. «Корпоративное образование» – это система накопления и трансляции (передачи) различного рода знаний: экономических, технологических, производственных, организационных, знаний в области корпоративной культуры, профессионально-этических, управленческих и других для эффективного достижения поставленных перед корпорацией целей. Так как цели и миссии корпораций различаются по содержанию, степени амбициозности и агрессивности, то и образовательные задачи, а значит и методы их достижения, также могут в значительной степени различаться.
Корпоративное обучение имеет следующие теоретические основания. Так, в русле андрогогической концепции образования взрослых именно формы коллективной и групповой кооперативной деятельности рассматриваются как наиболее эффективные для развития индивидуальности . Теория и практика психологии утверждает, что развитие личностных качеств, наиболее эффективные изменения в психике человека происходят не в индивидуальной деятельности, а в групповом взаимодействии. Следовательно, задача развития индивидуальности сотрудников, их профессионального роста требует организовать групповые формы обучения, обеспечивающие совместно-разделенную деятельность участников.
Другим основанием корпоративного обучения может служить концепция моделей отношения человека к трудовой деятельности, предложенная Д. МакГрегором в 60-е годы и получившая развитие в трудах А. Маслоу . Д. МакГрегор говорит о двух подходах к оценке отношения человека к труду – модели Х (которая утверждает общую леность человека и вынужденность его трудовой активности для обеспечения базовых потребностей) и модели Y (в основе характеристики данной модели лежит идея самореализации человека в трудовой деятельности).
А. Маслоу, в развитие теории Д. МакГрегора, утверждает проявление в современном обществе модели Z – отношение человека к труду в рамках данной модели характеризуется креативностью, стремлением к самореализации, самоорганизации, самообучаемости, ответственностью за общее дело, потребностью в партнёрстве.
Человеческий капитал – это накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, умений, навыков, способностей и мотиваций. Наиболее удачное определение сущности корпоративного образования вытекает из понятия «человеческий капитал» Человеческий капитал можно рассматривать применительно к физическому лицу, государству и организации. В последнем случае, человеческий капитал рассматривается, обычно, как элемент более общего понятия – интеллектуальный капитал. Сегодня не существует однозначных определений и моделей экономической оценки интеллектуального капитала. В составе интеллектуального капитала организации обычно выделяют три компоненты: Человеческий капитал; Структурный капитал; Рыночный капитал. С учетом этих основных понятий теории человеческого капитала основным содержанием корпоративного образования является развитие человеческого капитала организации, связанное с совершенствованием его знаний, умений, навыков и формированием системы мотиваций.
Переход к непрерывному, в течение всей жизни, образованию, продиктованный темпами развития современной экономики, образования, науки, информационных технологий, выдвигает проблему развития корпоративного образования в число первоочередных задач.
Существенные особенности корпоративного образования:
направленность на непрерывное развитие кадрового потенциала;
взаимосвязь обучения и самообразования;
обучение с жизненным и профессиональным опытом обучающихся;
междисциплинарный характер содержания обучения;
Построение корпоративного обучения строится на основе изучения и учета профессиональных потребностей организации и познавательных интересов специалистов, их должностных функций, служебного статуса и профессионально значимых качеств личности. Корпоративное обучение как часть системы образования взрослых характеризуют многофункциональность, динамизм, опережающий характер развития по отношению к объектам профессиональной деятельности обучающихся.
Следует отметить открытость корпоративного образования, его ориентацию на конечный результат, связанный с решением актуальных профессиональных проблем; гибкость, определяемую возможностью учета объективных потребностей производства и специалистов в их профессионально-личностном развитии. Особенностью корпоративного образования является также участие в нём специфической категории взрослых обучающихся, имеющих базовое профессиональное образование и опыт профессиональной деятельности.
Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности образовательной организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.
Корпоративное обучение ведется силами самой образовательной организации и по её замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать её миссии, видению и стратегическим целям развития.
Наша миссия:
Создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших отечественных практик на основе ценностно-ориентированного подхода для формирования у сотрудников нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии ГБПОУ «Воробьевы горы». Способствовать раскрытию внутреннего потенциала каждого отдельного сотрудника, поиску новых возможностей на пути достижения своих целей.
Наши ценности:
 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - Мы считаем, что профессионализм позволяет успешно достигать поставленных целей и получать необходимые результаты.
 КАЧЕСТВО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - Мы отвечаем за качество нашей работы и выполнение принятых обязательств.
 ОТКРЫТОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ - Мы считаем, что открытость и доступность формируют доверие и способствуют долговременным отношениям и сотрудничеству.
 ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - Мы ценим партнёрские отношения, основанные на доверии, уважении и ответственности и нацелены на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Главной целью корпоративного обучения в ГБПОУ «Воробьевы горы» является создание в образовательном комплексе постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого капитала, становление образовательного комплекса как самообучающейся амбициозной корпорации.
Целями создания системы корпоративного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности образовательного комплекса; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы образовательного комплекса; развитие корпоративной культуры.
Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
развитие управленческого мышления;
формирование профессиональных компетенций;
генерирование новых знаний;
коррекция организационной культуры образовательного комплекса в соответствии с новой стратегией;
гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Задача корпоративного обучения - поддержать тех, кто разделяет корпоративные ценности и готов развиваться, руководствуясь базовыми принципами:
Обучение подчиняется целям организации.
Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их руководителях, руководстве.
Оценка обучения ведется постоянно с применением всех необходимых для этого технологий.
Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
Ценность обучения демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Принципы построения эффективной системы корпоративного обучения:
Принцип непрерывности развития сотрудников.
Принцип нацеленности на опережающее, проактивное развитие образовательного комплекса.
Принцип достаточной мотивации.
Принцип практической необходимости и актуальности.
Принцип системности.
Принцип превалирования обучения в процессе работы, на рабочем месте.
Принцип формирования лидеров.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Принцип объективной оценки качества обучения.

Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.

С функциональной точки зрения особую актуальность приобретает применение форм и методов корпоративного образования в образовательном комплексе.
Обучение вновь пришедших в образовательный комплекс работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре образовательного комплекса, его миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях:
1) когда компетентность сотрудника не позволяет ему эффективно и полностью реализовать свои компетенции;
2) когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов корпоративного обучения выделяются три направления, каждое из которых соотносится с политикой развития человеческих ресурсов образовательного комплекса.
Первое направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
Второе направление – сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на опредёленный контингент, с творческим потенциалом которого образовательный комплекс связывает свои планы на будущее развитие.
Третье направление – программы развития, предназначенные для желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень сотрудников образовательного комплекса, параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.
Все возрастающий поток информации в наше время требует применение новых форм и методов корпоративного обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике.
Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:
– облегчается восприятие нового материала;
– шире используется опыт слушателей;
– доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач;
– слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.
Обучение – двусторонний процесс и обучающийся – активный участник этого процесса. Когда мы говорим об обучении, нас, в первую очередь, интересуют следующие виды активности:
– физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.
– коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.
– познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.
Обучение на рабочем месте в процессе работы (on the job training). Форма подготовки, обеспечивающая тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Данная форма направлена на повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным работником. Данная форма основана на предъявлении усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий – функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы (off the job training). Данная форма реализуется следующим образом:
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внутренними специалистами;
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внешними, приглашёнными экспертами (специалистами);
Существуют разнообразные методы обучения сотрудников на рабочих местах:
включение обучаемого в процесс деятельности другого человека – баддинг (от buddying – «партнёр»);
наблюдение за процессом работы – шэдуинг (от shadowing – «бытие тенью»);
стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);
целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);
раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);
сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);
тренинги;
модульное обучение;
дистанционное обучение;
программированное / компьютерное обучение;
групповые обсуждения (дискуссии);
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций;
Обучение по методу «shadowing». Сотруднику образовательного комплекса предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
обучать подопечных основным приёмам работы;
помогать в освоении производственных процедур;
контролировать текущий результат работы;
помогать в решении актуальных вопросов.
В процессе наставничества выделяются пять основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«я расскажу, а ты послушай»;
«я покажу, а ты посмотри»;
«сделаем вместе»;
«сделай сам, а я подскажу»;
«сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т.д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.
Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития работников, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником комплекса, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).
Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.
Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.
Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.
Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.
Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных собраниях. Экспресс-семинар решает несколько задач:
вдохновение и мотивация группы сотрудников;
сжатое информирование экспертом группы специалистов о некоторой технологии или области знаний;
«разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.
Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов. Семинар работает в нескольких режимах:
групповая работа по выработке новых проектных идей;
мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;
лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;
консультации экспертов;
общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.
В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:
участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;
эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;
координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;
руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.
Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.
Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей комплекса. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 10-14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).
Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.
Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы комплекса. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы образовательной организации и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в организации (например, разработка и проектирование образовательных программ и т.д.).
Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.
Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.
Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать десяти человек. Перед сотрудниками ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.
Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.
Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.
Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:
1) кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы комплекса;
2) кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;
3) кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников комплекса.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников организации в управлении качеством.
Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников.
1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) образовательного комплекса, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.
5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.
6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает в себя около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ корпоративного обучения.
Внедрение системы оценки эффективности корпоративного обучения – повышение качества системы корпоративного обучения для достижения стратегических и оперативных целей организации, повышения ее гибкости, успешности и увеличение отдачи от инвестиций в развитие персонала.
Многокритериальный подход к оценке эффективности обучения и развития
предлагается рядом авторов . Так, в работе предложена многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения, предполагающая рассмотрение процесса оценки эффективности обучения в трех проекциях:
1. Оценка самого учебного процесса и других, сопровождающих его, их входных и выходных параметров, а также текущего мониторинга.
2. Связь системы обучения и других уровней управления организацией через систему оценки эффективности обучения.
3. Оценка экономической эффективности обучения.
Внедрение данной системы позволит обеспечить:
Увеличение отдачи от инвестиций в систему обучения;
Оценку учебных программ с точки зрения достижения стратегических целей и ключевых показателей эффективности;
Определение долгосрочного экономического эффекта обучения;
Оптимизацию системы обучения;
Повышение прозрачности системы корпоративного обучения;
Сокращение издержек на развитие персонала за счет целевого и опережающего обучения;
Выявление и использование технологического и интеллектуального потенциала системы обучения;
Оценку эффективности управления корпоративными знаниями;
Внедрение инновационных разработок/проектов, полученных в процессе обучения, в практику;
Передачу разработанных технологий в организацию.
Процесс проведения оценки экономической эффективности начинается с классификации программ обучения по методам оценки эффективности, а затем разрабатываются сами методики оценки. Рассмотрим некоторые методы оценки эффективности корпоративного обучения с учетом классификации программ:
Во-первых, программы с явным финансовым эффектом, к которым применим метод оценки Net Present Value (NPV). В данном случае следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности с помощью методологии оценки дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности с использованием концепции «альтернативных издержек». Показатель NPV позволяет рассчитать долгосрочный эффект обучения только в том случае, если можно вычислить явные «выгоды» обучения: увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса, технологического процесса; повышение производительности; и т.д. Однако на практике традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого образовательной программой.
Во-вторых, программы с неявным финансовым эффектом, к которым можно применить метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). При этом осуществляется разработка методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу Cost-benefit analysis и его разновидностей. Однако и этот метод анализа экономической эффективности удается на практике применить далеко не ко всем образовательным программам.
В-третьих, программы обучения с целями «стратегического соответствия», к которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC». Следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу «Реализация показателей BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и развитие» через программы обучения». В данном случае наиболее эффективны и приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые сотрудникам организации для преодоления «стратегических разрывов», которые отражаются на стратегических картах целей организации в целом и ее направлений. Реализация стратегических карт целей и показателей позволяют добиться целевых стратегических показателей, сформулированных в стратегии организации.
Образовательные программы действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач, а наличие внутренней мотивации сотрудников необходимо для придания осмысленности процессу обучения. Из направлений оценки слушателей следует использовать:
Формирование критериев отбора слушателей для обучения;
Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики);
Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;
Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;
Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;
Сопоставление результатов обучения с заявленными стандартами и исходными целями обучения.
Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.
Модель многомерной оценки эффективности корпоративного обучения позволяет оценивать:
во-первых, как сам процесс обучения, так и ряд сквозных процессов, сопровождающих его, их входные и выходные параметры, выстраивать развернутую систему обратной связи, учитывать стратегические цели организации;
во-вторых, связь системы обучения и других уровней управления организацией;
в-третьих, экономическую эффективность долгосрочного корпоративного обучения.
Система корпоративного обучения является основным элементом системы профессионального развития работников образовательной организации на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. К основным этапам системы профессионального развития работников образовательной организации можно отнести следующие направления действий:
Установление целей образовательной организации и определение приоритетов. Основным условием эффективности системы развития работников образовательной организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями организации. После того как определены долгосрочные, стратегические цели развития организации, возможно определение приоритетов в корпоративном обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На базе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации.
Программа обучения работников должна состоять из следующих блоков: обязательное обучение; адаптация и обучение молодых специалистов; повышение квалификации специалистов; подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв; продажа образовательных услуг; самостоятельное обучение.
Контроль качества обучения и формирования базы знаний. Постоянный контроль качества корпоративного обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие работников, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения с целью принятия оперативных решений, позволяющих сделать обучение максимально эффективным.
При обучении руководителей, входящих в резерв, рассматриваются вопросы только в части программы развития работников, при этом не затрагиваются вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.
Продажа образовательных услуг сторонним организациям позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.
Самостоятельное обучение позволяет работникам обучаться в более гибком режиме, в удобное для них время, и самостоятельно выбирать направление обучения. Используя электронное, дистанционное, он-лайн-обучение при повышения квалификации работников, предоставляется возможность обучения в сжатые сроки при финансовых затрат в основном только на этапе внедрения.
Современное развитие корпоративного обучения характеризуется интеграцией внешних и внутренних ресурсов обучения. В связи с разнообразием форм организации современного корпоративного обучения следует подчеркнуть его ключевую особенность - единую систему управления знаниями, которая интегрирует внутренние и внешние ресурсы для организации корпоративного обучения.
В заключение скажем, что создание эффективной системы корпоративного обучения следует рассматривать как один из элементов корпоративной устойчивости, который призван обеспечивать не только постоянное воспроизводство ключевых и уникальных корпоративных компетенций, трансляцию корпоративной культуры, но и быть инкубатором инновационного потенциала образовательной организации (корпорации).

Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.

Программы корпоративного обучения на примере организации. Как организовать корпоративное обучение

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

Похожие темы научных работ по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

Текст научной работы на тему «Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании»

Свежие записи