Бирюзовая мечта: Сбербанк лишается руководителей. Бирюзовыеинструментыуправления

Нынешний кризис трясет всех не только в бизнесе, но и на личном уровне, поэтому многие задумались о переменах. О том, что настало время переходить на качественно новый уровень, как для себя, так и для своей компании. Вроде как старая матрица отказывается работать, нужно новое дыхание, мышление и поведение. На этой волне на бизнес-форумах все чаще слышатся разговоры о тенденции «бирюзовые компании». Данный термин предложил Фредерика Лалу в своей книги «открывая организации будущего». Суть бирюзовости в том, что люди больше не желают трудиться с утра до вечера пять раз в неделю. Руководители, в свою очередь, тоже не хотят армейского командования. Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества. Но действительно ли это спасение или очередная модная утопия, - об этом мы рассуждаем дальше.

Мы поможем вам подобрать и скорректировать . Позвоните нам прямо сейчас!

Новое время, новые компании
Бывший сотрудник McKensey Фредерик Лалу заявил, что прежние модели компаний не удовлетворяют чаяния современных людей. Если двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь, то сегодня эта мысль страшит, поскольку человеку теперь нужна самореализация и свобода. Современный сотрудник не держится за держится за насиженное место и не боится идти вперед - создавать свои проекты. Итак, Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире: инфракрасная, пурпурная, красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Большинство компаний в нашей стране находятся на оранжевой стадии, где самое главное это конкуренция. Здесь важно победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. В структуре оранжевых компаний царит четкая иерархия - все как в животном мире. Планирование осуществляется наверху, выполнение распоряжений — внизу. Опоздал на работу — штраф, еще раз — увольнение. Вот примерный механизм работы крупных компаний, работу которых изучают студенты менеджерских факультетов по всему миру, чтобы потом стать такими же.

Если красная компания Армия, то бирюзовая - живой организм.

В новых бирюзовых компаниях люди не хотят делать отчеты, читать десять раз на дню протоколы. Главное здесь — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые компании - последние в цепочки эволюции
В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем. Но это, как мы все понимаем, идеалистический взгляд на жизнь и на людей.
Юлия Беляк - Создатель мобильного приложения LoDi и основатель стартап-студии Jubel (jubel.ru) говорит так: « Бирюзовые компании зародились на западе, где я жила и работала последние 16 лет, и, следовательно, смогла в полной мере прочувствовать его на себе, а сейчас успешно применяю в России. В такой компании важную роль играют не титул и должность, а лидерские качества. Важно быть не просто менеджером, а человеком, которому доверяют и за которым пойдут».

Из плюсов - то, что не нужно полагаться только на свои знания и опыт. Из минусов - руководитель не всегда знает, что в действительности происходит, и поэтому тут важно использовать метрику ключевых показателей эффективности.

«У меня есть несколько способов, как я отбираю людей, подходящих под данный стиль бизнес культуры», - признается Беляк (LoDi). «Во время собеседования я прошу кандидата покритиковать меня или бизнес, чтобы понять может ли он критически мыслить или просто хочет понравиться. Или еще я люблю давать пробные задания уже после собеседования. Моя тактика заключается в том, чтобы дать не задачи, а описать проблему, тем самым проверив как человек мыслит, насколько самостоятельно он может прийти к ее решению».

В России по «бирюзовым» принципам - доверие, ответственность и мотивация - строит свою компанию Adventum Артем Агабеков (также Агабеков является основателем компании «Фабрики окон»), в какой-то степени сеть кафе «Андерсон» можно отнести к бирюзовой компании, даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении. На Западе, разумеется, их уже сотни: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и другие.

Эффективная компания или утопия с красивым названием?
Первое правило любого руководителя - это не смотреть ни на рынок, ни на своих сотрудников сквозь розовые очки. Какой бы прекрасной не была компания, нужно признать, что большинство подчиненных решают на работы свои жизненные проблемы, а не ваши. Даже если вы найдете команду единомышленников, то, как правило, они будут работать ради своих задач - ради своего личностного роста. Рано или поздно они, как «живые организмы» захотят делать что-то свое. Вам повезло и ваши «живые организмы» не хотят от вас уходить?! Значит, им просто нравится быть подчиненными.

Дело в том, что проблема с бирюзовыми компании не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными.

Эта пассивность наблюдается не только в России. Мало, кто хочет брать на себя лишнюю ответственность. Помимо того, что люди не желают быть руководителями, они и фрилансерами не хотят быть. Они хотят выполнять задания, которые перед ними ставят, а не придумывать что-то сами. Такие сотрудники выкидывают из головы работу, едва стрелка часов показывает 18.00 - конец рабочего дня! Причем, дело не только в бизнесе. Если вы проанализируете обывательские тенденции, то увидите, что все меньше людей хотят обзаводиться семьей и брать ответственность за кого-то другого кроме себя. Не говоря уже о том, чтобы быть начальником и отвечать за трудовой коллектив.
Сам Агабеков пишет, что в среднем к нему в компанию попадает один из 32 кандидатов! И это вполне логично - остальные 31 хотят работать в более привычных и безответственных условиях. Но не будем впадать в консерватизм - общество действительно меняется. Людям действительно сегодня уже сложно усидеть в офисе с 9 до 18. Но из этого еще не вытекает вывод, что новые «свободолюбивые» сотрудники готовы и умеют трудиться в свободном режиме. Кто бы что не говорил, но большинство умеет эффективно трудиться только под пристальным контролем начальства и с жестким графиком.
Также важно учитывать, что любая бирюзовая организации основывается на личности руководителя. У Агабекова есть высокая моральная планка (с этим никто не спорит), но это тоже еще не означает, что у его сотрудников она такая же.

Заключение:
С одной стороны теория Лалу актуальна для России, как никогда. Наша страна всегда была «красной», что приносило всем здесь живущим множество проблем. Сейчас настало время перемен, время новых формаций. Герман Греф сказал так если организации и государственные институты в России не изменятся, ситуация будет только хуже. С другой стороны, нужно понимать что «бирюзовая» компания это своего рода утопия - природа человека меняется крайне медленно. И со стороны руководителя опрометчиво надеяться на высокий уровень осознанности сотрудников, если они развивались в совершенных иных «несвободных» условиях, нежели он сам. Впрочем, «бирюзовая» тенденция - это повод задуматься о том, как создать баланс между руководителями и подчиненными и сделать так, чтобы когда-нибудь «бирюзовых» компаний в нашей стране стало большинство.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» - это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом» . Пользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Практика однозначно показывает, что самые успешные компании в России – те, что еще в 1990-х гг. перенимали традиционные западные управленческие подходы. У них жестко прописаны бизнес-процессы, регламенты и процедуры. Они работают как слаженный механизм и процветают. Чтобы убедиться в этом, проанализируйте следующие факты.

Вспомните, как работает любой успешный ресторан или сеть общепита. В любом ресторане сети вы получите свой любимый бургер привычного качества. Чтобы этот бургер готовился единообразно, за процессом следит специально обученный контролер, есть процедура контроля и технологическая карта. Именно поэтому вы получаете прогнозируемое качество и в «Фарше» Аркадия Новикова, и в Burger King. Культура изобретательства и относительной свободы в принятии решений убила бы эту модель.

Собственников бизнеса часто гнетет «большая неизвестность»: как расти, как развиваться, как бороться с конкурентами. Поэтому они и ведутся легко на модные концепции, подобные «бирюзовым» компаниям. У них возникает желание вовлечь в процесс принятия решения всех своих сотрудников и побудить их к нестандартным способам решения рабочих вопросов.

Но в каждой компании есть сложившийся костяк управленцев, на которых и надо делать ставку. Это сам владелец, гендиректор и еще 5–6 человек, от которых напрямую зависит эффективность бизнеса. Все они горят желанием двигать вперед бизнес. Они разносторонне развиты, опытны и работают на полной самоотдаче.

Не забывайте, что люди не дураки. Идея, которую продвигают «бирюзовые» консультанты, подкупает. Она звучит так: «Представьте мир, в котором не просто кучка топ-менеджеров, а абсолютно все сотрудники компании будут искренне болеть за ее развитие. Дайте им свободу в принятии решений и выбор ходить на работу или трудиться дома. Результатом станет активизация творческого потенциала, повышенная заинтересованность и большая отдача».

Но надо понимать, что большинство людей не хотят раскрывать свой творческий потенциал. Они приходят в офис, чтобы сделать то, что положено, и получить заработную плату. А идеи о «бирюзовости» они встречают с воодушевлением, потому что всем нравится, когда исчезает контроль, можно бесконечно пускать пыль в глаза и работать спустя рукава. Может быть, это сказано жестко. Но большинство компаний, особенно работающих в таких сферах, как продажи, логистика и т. д., очень скоро убедятся в правдивости этих слов.

На рынке успешны те компании, где «бирюзовость» лишь способ формирования имиджа, а все процессы по-прежнему строго контролируются. Например, владелец одной довольно большой компании отменил какой бы то ни было контроль – ему было все равно, ходят ли сотрудники на работу, как они одеваются на встречи с клиентами, сколько времени работают. Каждому менеджеру по продажам предлагалось за определенный период принести компании определенную сумму. И не важно, как он будет этого добиваться. Даже коммерческие условия в определенных рамках сотрудник мог выдвигать по собственному разумению. Спустя два месяца стало ясно: результаты эксперимента нулевые. Общий объем сбыта сократился наполовину, новых клиентов не появилось. И только вернувшись к традиционной структуре и принципам работы, компания смогла отыграть потери.

 «Бирюзовые» компании не первая идея, на которую многие возлагали большие надежды. Например, гендиректор Yahoo Марисса Майер выдвинула идею «домашнего офиса» и стала массово переводить своих подчиненных на удаленную работу. Это быстро превратилось в модный тренд во многих странах, в том числе и в России. Но вскоре стало понятно, что когда человек работает рядом с холодильником и кроватью, то сверхожидания от его работы становятся реальностью лишь в небольшом количестве случаев. Та же Майер спустя несколько лет свернула свою инициативу и призвала сотрудников обратно в офисы. Аналогично повела себя недавно в Америке и IBM, которая в свое время одна из первых приняла концепцию удаленной работы и, по данным The Wall Street Journal, довела долю сотрудников, работающих дома, до 40%.

Компания, где нет иерархии, промежуточных KPI, четких должностных инструкций, – как армия без генерала. Аналогия с армией, кстати, наиболее верна в любом бизнесе, особенно в продажах. Все должны действовать сообща, в единой стратегии, которая требуется в битве за клиентов, и именно руководство обеспечивает движение в одном направлении. Если у всех полная свобода, то ситуация будет напоминать басню про лебедя, рака и щуку.

Валерий Разгуляев

В закладки

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались, движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру - в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу , как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу - эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

- Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью - компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель - это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель - это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

- Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность - это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё - части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

- Самоуправление

Самоуправление - самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление - это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может - это запрещено в любых бирюзовых организациях.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока - полезный список для чтения на тему:

«Лидерство и самообман» Институт Арбингера

«Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

«Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

«Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

«Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

«Маверик» Рикардо Семлер

«Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

В некоторых отделений нашего самого крупного банка убрали начальство. И не только его, но и планы продаж. От слова "совсем". Все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и всё прочее - решаются коллективно.

Кто-то скажет, что это бред, "праздник непослушания" и анархия. Ну да, многие из нас готовы быть винтиками, исправно перекладывающими бумажки от звонка до звонка. Не принимая при этом никакой ответственности за конечный результат. Однако, не зря когда-то назвали анархию матерью порядка. Потому что в этой шутке лишь доля шутки.

На самой деле принципы построения организации будущего расписал в своей работе Фредерик Лалу относительно недавно. Однако, некоторые организации уже приняли так называемой "бирюзовой организации" на вооружение. Не стал исключением и Сбербанк. Всем известно, что Герман Оскарович один из сподвижников многих инновационных идей.

И так, в чём же основная идея бирюзы?

Начинаем с того, что все в рабочем коллективе обладают равными правами. Начальника нет. Все организационные вопросы, как я уже сказал, решаются коллективно. Соответственно, ответственность несут все. За успехи и косяки.

Но самое главное - в бирюзовой организации сотрудники должны быть счастливы. Вернее, даже так - СЧАСТЛИВЫ.
И они должны нести и передавать своё счастье своим клиентам. Делиться, не скупясь.

Как вы понимаете, прибыль в данном случае - это побочный продукт. Он возникает сам, по причинно-следственной связи, счастливый клиент не только придёт вновь, но и приведёт всех своих друзей.

Понятное дело, что и планов продаж тоже нет.

Такой принцип бирюзовой организации внедрен почти год назад в пяти ОСП Средне-Русского банка Сбербанка России. Все они находятся в подмосковном городе Балашиха и внешне мало чем отличаются от обычных отделений Сбербанка.
Всё дело в "начинке".

Например, как происходит приём на работу.
В бывшем кабинете начальника отделения (который перешёл в разряд коучей) сделана переговорная. Туда приходит соискатель. И любые члены команды могут (и должны) принимать участие в собеседовании.

Нам показали на собственной нашей шкуре как это делается. Пару стресс-собеседований, участие в которых довелось принять даже мне.
Скажу честно, было непросто.

Но это ещё не конец. Наиболее успешных соискателей приглашают на общее собрание (проходит раз в неделю) и общаются с ними. После этого провожают и внутри команды решают какой из кандидатов наиболее подходит, с кем будет наиболее комфортно и приятно трудиться бок о бок.
Не забываем о главном - работа должна приносить счастье!

Или распределение премий. Если в системе стандартных KPI просто считается, например, кто больше сделал звонков, кто больше продал или кто больше получил положительных отзывов в книге жалоб и предложений.

В бирюзовой организации не так. Никто не будет считать звонки, которые не принесли результата. Или восторженные отзывы, написанные знакомыми сотрудника по договоренности. И все понимают, что в любом случае факт продажи - это совокупность усилий всего коллектива.
Поэтому реальный вклад каждого сотрудника в общий успех так же определяется коллективно, а не келейно.

Конечно, не каждый готов стать бирюзовым. Всё-таки у нас и ментальность, и воспитание, и обучение в прямоугольных классах часто сводилось к выполнению и соблюдению команд и инструкций. Не каждый сможет перестроиться и принять на себя ответственность за своё дело.
Но я верю в нашу молодёжь.

Если сравнивать обычный корпоративный подход к построению команды с использованием командиров и бирюзовым, то отличие это можно сравнить с пингвином. Пока он топчется под контролем начальника на берегу - то он медленный и неуклюжий. Но как только он прыгнет в воду, то тут же обретает свободу, ловкость и скорость.

Такой подход позволяет каждому работнику почувствовать себя частью общего бизнеса. Вот так с душой сами сотрудники сделали детский уголок.
Началось с того, что один из них принёс в офис собаку-качалку. А остальные тут же поддержали идею.

Вот эту фразу стоило бы вывести в эпиграф.

Кстати, такое оформление внутреннего убранства офиса разрешено в Сбербанке только для бирюзовых.

А вы бы хотели работать без начальника?