План проведения оценки персонала компании пример. Оценка персонала в организации

29.11.2023 -

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Развитие системы управления персоналом в России 5
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления 7
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации 13
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 26
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг» 26
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 30
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг» 35
2.4 Принципы приёма на работу и отбора 42
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг» 45
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала 48
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 53
3.1 Применение новых методов оценки персонала 53
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 76

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.
Работа с персоналом представляет собой систему, ориентированную на рациональное использование личностного потенциала работников, а также на систематическое развитие их профессиональных качеств, способствующих достижению целей, которые ставит перед собой компания.
В любой организации работа службы персонала нацелена в первую очередь на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников, лояльных к компании и придерживающихся миссии и ценностей организации. Для достижения этой цели используются разные методы, процедуры и инструменты. Однако ни одно из направлений работы службы персонала в той или иной мере не может обойтись без оценки персонала, т.к. именно процедуры оценки являются базовыми для любого направления.
В последнее время СМИ все чаще упоминают о том, что глобальный кризис изменит российскую экономику до неузнаваемости. Компаниям необходимы сотрудники, способные помочь им не только выжить, но и завоевать новое жизненное пространство. По этой причине интерес руководителей к оценке персонала повысился.
Оценка персонала компании - это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал, необходимый для решения стратегических задач.
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.
Оценку персонала можно сравнить с пазлом: с помощью разных инструментов происходит сбор данных обо всех категориях персонала, что дает возможность получить полную картину, характеризующую персонал компании, и решить разноплановые задачи, а также помогает увидеть, какие элементы нужно переместить, какие - заменить .
Целью дипломной работы является изучение системы оценки персонала в организации.
Задачи работы:
 рассмотреть развитие системы управления персоналом в России;
 охарактеризовать науку об управлении персоналом, этап постановления;
 проанализировать функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации;
 дать анализ оценки персонала как функции системы управления персоналом в организации;
 провести анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»;
 дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;
 дать характеристику персонала ГК «Айсберг»;
 охарактеризовать принципы приёма на работу и отбора;
 провести анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»;
 проанализировать психологические аспекты системы оценки персонала;
 разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала в ГК «Айсберг»;
 дать экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ГК «Айсберг».
Предметом исследования выступает система оценки персонала.
В работе использовались методы системного анализа, экспертных оценок, стратегического анализа, анализа документов и др.
Поставленные задачи исследования предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Развитие системы управления персоналом в России
Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 гг.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, в России возможно рассматривать только традиции государственного управления .
Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
В 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.
В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский .
Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.
Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.
…………
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления
Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), «системный подход» (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций .
На рисунке 1.1 приводится обзор различных концепций управления персоналом.
…………
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в произ¬водстве. Современное производство все более требует от рабочих ка¬честв, к числу которых относятся высокое профес¬сиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во¬влеченности в дела организации .
Большинство спе¬циалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация за¬трат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний кон¬троль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократиче¬ская) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к по¬вышению роли аналитических функций кадровых служб, осо¬бенно в последние два десятилетия. Характерная черта в орга¬низации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человече¬скими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Концепция управления персоналом - система теоретико-мето¬дологических взглядов на понимание и определение сущности, со¬держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле¬ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун¬кционирования организаций.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персо¬налом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимо¬связей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
……………
Рис. 1.2. Состав подсистем управления персоналом организации
Главная цель системы управления пер¬соналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное ис¬пользование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этими целями формируется система управле¬ния персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработан¬ные наукой и апробированные практикой.
…………
Рис. 1.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
К основным методам управления персоналом относят:
…………
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации .
Оценка персонала - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, необходимо отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
В системе процессов управления персоналом оценка является необходимой составляющей. Сама по себе, без учета взаимосвязи с подбором персонала, адаптацией, мотивацией, обучением и развитием, работой с кадровым резервом, управлением организационными изменениями, оценка не имеет значения.
Система оценки персонала - инструмент компании в области аудита персонала и его стимулирования. Результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. Оценка персонала должна проводиться систематически, а не от случая к случаю .
Целью оценки персонала является не только оценить персонал: его уровень, перспективность и соответствие должностям, но и стимулировать его на достижение поставленных перед компанией целей и задач.
Система оценки персонала создается:
…………
Кратко стандартную схему существующей модели оценки можно представить в виде следующих блоков или этапов.
1. Первый блок состоит из а) постановки высшим руководством компании стратегических и тактических целей, где оценка выступает как средство их достижения, и б) определения объекта оценки.
2. На втором этапе выбираются источники (субъекты) оценки. Это могут быть клиенты, коллектив, руководители подразделений и т.п., либо самооценка. На этом же этапе к процессу подключаются специалисты в области кадрового консалтинга. Это могут быть как собственные служащие, так и внешние консультанты, если оценка проводится с привлечением консалтинговой компании.
3. Затем определяются критерии оценки, то есть те характеристики и признаки объекта, которые будут оцениваться.
4. Следующим этапом выбираются методы оценки, которые по своим принципам сводятся к а) количественным, б) качественным и в) комбинированным.
5. Непосредственно проведение самой процедуры оценки.
6. Рассмотрение и анализ результатов оценки.
7. Контроль соответствия результатов оценки стратегическим и тактическим целям компании.
8. Исправление неточностей и ошибок, возникших в процессе оценки.
9. Принятие управленческих решений на основе проведенной оценки.
Основными недостатками такого подхода к оценке персонала являются высокая стоимость, длительность проведения, консервативность, негибкость.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (таблица 1.1.).
Таблица 1.1
Методы оценки уровня труда персонала
………….
К методам ассесмент-центра относятся:
Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте.
Тесты: психодиагностические – представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные – определение уровня знаний и умений, психофизиологические – определение объективных возможностей.
Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) – оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:
– презентация, управленческие действия (basket-метод);
– деловые игры (кейсы);
– ролевые игры.
Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).
Полиграфическое исследование – детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма .
………….
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»
Группа компаний «АЙСБЕРГ» образована в 1993 году. За высококачественную работу и полный цикл услуг компания быстро завоевала доверие клиентов и заняла лидирующее место в сегменте климатической техники.
ГК «АЙСБЕРГ» включает несколько компаний, в том числе ООО «Теплокон» и ООО «Арсенал-Климат». Рассмотрим деятельность ГК «АЙСБЕРГ» на примере ООО «Арсенал-Климат».
Организационная структура управления ООО «Арсенал-Климат» отражена графически в Приложении 1.
Руководящее звено предприятия оптимизировано настолько, насколько это требуется для успешного выполнения производственных задач с миАйсбергьными затратами на его содержание. Во главе управления предприятием стоит Генеральный директор. На него возложены и представительские функции как главы фирмы, решение большинства вопросов с руководящими инстанциями и органами государственного контроля, заключение договоров, решение финансовых задач.
Анализируя действующую организационную структуру ООО «Арсенал-Климат», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов, связанных с ним.
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Арсенал-Климат» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Линейный персонал - работники аппарата ООО «Арсенал-Климат» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал - специалисты по монтажу и наладке систем автоматизации, инженеры, слесари, ремонтники и др.
Управление ООО «Арсенал-Климат» осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Руководство отделами и секторами управления Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
Заместителями Генерального директора являются: технический директор, зам. Генерального директора, зам.директора по АХЧ.
Техническому директору (заместителю Генерального директора) подчинены отделы: КИПиА, проектный отдел, производственный отдел, сервисный отдел. В обязанности технического директора входит решение всех производственно-технических задач, организация производства, внедрение и продвижение тех или иных технических решений на производстве, получение необходимых лицензий и разрешений.
У зам. Генерального директора находятся в подчинении отдел кадров, отдел информационных технологий, отдел аналитики, торговый отдел, транспортный отдел, экономический отдел, юридический отдел.
Зам. Генерального директора по АХЧ осуществляет руководство хозяйственным отделом и складом.
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.
Кадровая служба ООО «Арсенал-Климат» является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Схематично организационную структуру отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно отразить графически (рис. 2.1).
…………..
Рис. 2.1. Организационная структура отдела кадров ООО «Арсенал-Климат»
Как видно из рисунка 2.1, в отделе кадров ООО «Арсенал-Климат» работают 3 человека. Заработная плата сотрудников отдела регулируется Штатным расписанием ООО «Арсенал-Климат».
В своей деятельности отдел кадров ООО «Арсенал-Климат» руководствуется Положением об Отделе кадров (Приложение 4).
В числе основных задач отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
…………..
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
ГК «АЙСБЕРГ» является официальным представителем известных брендов техники для кондиционирования, осуществляет поставку широкого спектра оборудования оптом и в розницу и развивает собственное производство. Комплексный сервис ГК «АЙСБЕРГ» включает подбор климатической техники с учетом особенностей оснащаемых объектов, подготовку сметы и сервисной документации, поставку необходимого оборудования, качественную установку и обслуживание, профессиональный ремонт.
Компании группы «АЙСБЕРГ» выполняют полный цикл работ, от расчета и подбора оборудования до оптовой и розничной реализации, а также монтажа оборудования и объектов любого уровня сложности «под ключ», гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания.
Ассортимент продукции и услуг ГК «АЙСБЕРГ» включает следующее:
 бытовое кондиционирование воздуха - сплит-системы всех типов, оконные и мобильные моноблоки: Panasonic, Toshiba, Hitachi, Carrier, LG, Samsung, General Climate;
 мультизональные фреоновые системы: General Climate MDV, Hitachi Set Free, Toshiba Super MMS, LG Multi V, Samsung DVM;
 вентиляционное оборудование и системы сложного кондиционирования воздуха: Systemair, General Climate, Climaveneta, Carrier. Шумоглушители, воздуховоды, изделия из оцинкованной стали собственного производства;
 Liebert Hiross - прецизионные кондиционеры для телекоммуникационного оборудования;
 котельное оборудование - чугунные напольные отопительные котлы, погодозависимая автоматика, бойлеры ГВС, горелки: Buderus, Weishaupt, Wirbel, Mohlenhoff, Sira, Kermi, Alux, Cuenod, Bilux, Jerimias, Junkers;
 тепловая техника - воздушные завесы, в т.ч. с подводом воды, тепловые пушки, ИК_обогреватели, маслонаполненные радиаторы: Frico, General, Olefini;
 профессиональный инструмент и расходные материалы: Outo Kumpu, Makita, Refco, Rothenberger, GCTube, Aspen, DKC, Sauermann, ESBE, ALU, DUCT, PVC, Alco Controls, COMAP, Joventa, Industrietechnik, Regin, ELDON, Gewiss, Friulsaider.
Адрес: г. Москва, Дербеневская наб., д.7, стр.23.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Арсенал-Климат» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом Общества.
Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.
Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал-Климат».
………….
Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов, данные представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Арсенал-Климат»

Наименование показателей Значение показателей, тыс. руб. Темп роста, %
2007 2008 2009 2008 / 2007 2009 / 2008 2009 / 2007
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2008 году произошло снижение показателя, то в 2009 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 2007 года на 1,71%.
Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2007-2009 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2009 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2007 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 2.2
…………….
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг»
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика и структура трудовых ресурсов ООО «Арсенал-Климат»
Наименование показателей Значение показателей Структура, % Изменение, чел.
1. Рабочие (основные работники)
2. Руководители
3. Специалисты
4. Служащие
Итого

Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел. (см. рисунок 2.4).
……….

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. Фактическая численность работников предприятия несколько отличается от плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных работников, однако их численность на протяжении 2008 и 2009 года составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена полностью. Количество специалистов в 2009 году на 1 чел. превышает плановый уровень. Целесообразным является провести анализ обоснованности такого количества работников.
Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2007 и 2008 годах составила 19 человек, а в 2009 году 20 человек.
На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ООО «Арсенал-Климат»
Образование Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
Высшее
Среднее специальное
Итого

За рассматриваемый период количество работников со средним специальным образованием сократилось на 1 чел. Численность работников с высшим образованием выросла с 48 до 54 человек. Таким образом, за рассматриваемый период численность работников выросла на 4,03%, что произошло за счет роста работников с высшим образованием.
Далее для более полной характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведем анализ структуры по трудовому стажу работников, результаты представим в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ трудового стажа работников ООО «Арсенал-Климат»
Стаж Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
До 1 года
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
Свыше 10 лет
Итого

…………..
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел. Динамика показателей производительности труда работников иллюстрируется рисунком 2.7.

Рис. 2.7. Динамика показателей производительности труда работников ООО «Арсенал-Климат»
Характеризуя динамику среднедневной выработки можно отметить, что она сократилась с 4638 до 4462 руб./чел., соответственно среднечасовая выработка сократилась с 580 до 558 руб./чел.
Следует отметить, что наименьшее значение показатели производительности труда имели в 2008 году, в 2009 году наблюдается их рост, однако уровень 2008 года достигнут не был.
2.4 Принципы приёма на работу и отбора
Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Отбор и оценка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:
 назначение на должности квалифицированных работников;
 нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
В ходе оценки процесса отбора и оценки персонала в ООО «Арсенал-Климат» были получены следующие результаты.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Арсенал-Климат» использует различные методы, в том числе:
 личные контакты руководителя и других сотрудников;
 размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
 подготовка собственных кадров;
 привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
Внешние источники привлечения в компанию:
…………
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»
Система оценки персонала компании проводится ежегодно, оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:
 определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижение поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период;
 определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков:
 формирование резерва кадров на руководящие должности;
 стимулирование сотрудников для повышения качества и результативности труда.
Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
В основу системы оценки персонала ООО «Арсенал-Климат» положены следующие критерии:
………….
В 2010 г. повысили свою квалификацию 25 руководителей и 69 специалистов. Из них на консультационных семинарах, тренингах и краткосрочных курсах прошли обучение 48 человек по следующим направлениям:
 торговая деятельность;
 координация поставок:
 управление рисками;
 демередж;
 управление персоналом;
 бухгалтерский учет;
 информационные технологии и др.
Ввиду отсутствия предложений от высших учебных заведений Европы по программам повышения квалификации свыше 72 часов обучение персонала компании ограничивается краткосрочными курсами (до 5 дней) и семинарами.
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала
В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
У процедуры проведения аттестации в ООО «Арсенал-Климат» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, - лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ООО «Арсенал-Климат» справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Основными методами, к которым прибегает ООО «Арсенал-Климат» для отбора кандидатов, являются:
 анкеты;
 интервью (собеседование);
 психологическое тестирование;
 испытательный срок.
………….
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
3.1 Применение новых методов оценки персонала
Модернизация системы оценки персонала, которая будет рассмотрена ниже, позволит ООО «Арсенал-Климат» решить следующие задачи:
 автоматизировать систему оценки персонала и сократить время обработки результатов;
 повысить объективность оценки персонала за счет увеличения количества экспертов и снизить предвзятость экспертов;
 сформировать портрет идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим сроком работы в компании (носителей корпоративной культуры) и упростить систему предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.
Более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития или не делать его вообще, если сотрудник к нему не стремится, но ценен на своем месте.
Необходимо отметить, что за рубежом практика оценки персонала с использованием разных методик существует давно. Периодически раз в полгода или раз в год, в зависимости от динамики развития компании, проводятся подобные мероприятия. Такая работа позволяет сотрудникам задуматься о том, чего они хотят, при этом у сотрудников появляется и лояльность к компании – одна из компетенций, которая очень важна в настоящее время. Люди начинают размышлять, чем они могут быть полезны и соотносить свои интересы с интересами компании.
Рассмотрим предлагаемую методику.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
В современных условиях существует множество методик проведения аттестации. Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы.
Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы .
…………
Рис. 3.1. Этапы построения компетенций
При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая аттестационная оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:
Оценку за развитие компетенций;
Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;
Оценка за дисциплинированность, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, других нормативных актов предприятия и разовых поручений руководителя.
При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей (рис. 3.2):
……………
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Расчет экономической эффективности от вложений в человеческий капитал – один из самых сложных в том смысле, что весьма сложно оценить эффект в средне и долгосрочной перспективе.
Определим первый показатель эффективности – что окажется для компании эффективнее в долгосрочной перспективе - формирование собственного кадрового резерва и развитие персонала, либо привлечение персонала со стороны по мере выбытия сотрудников.
Расходы на совершенствование кадрового потенциала организации можно отнести к инвестициям в человеческий капитал – один из важнейших ресурсов организации. Расчет экономической эффективности при реализации инвестиционных проектов наиболее сложная часть любого бизнес-плана, так как затруднительно точно определить, как, то или иное мероприятие повлияет на эффективность функционирования предприятия в целом. В полной мере это утверждение относится и к инвестициям в человеческий капитал.
В нашем случае должны быть реализованы мероприятия, качественно отличающиеся по своим параметрам, рассмотрим возможный эффект от внедрения каждого из предложенных мероприятий.
Рассчитаем сначала затраты на реализацию методики оценки персонала по методики «360 градусов».
Рассмотрим возможность проведения такой оценки с привлечением специалистов – компании Business Software Solutions..
Выбор компании обусловлен тем, что:
головной офис компании является российским предприятием и утверждение инноваций в оценке будет проходить там. Следовательно компания должна быть понятна.
Business Software Solutions является разработчиком своего программного комплекса для оценки персонала и имеет возможность сделать любую настройку в нем. В том числе и возможный перевод его на английский – корпоративный язык ООО «Арсенал-Климат».
Тем не менее возможен выбор иностранного поставщика этих услуг.
Компания Business Software Solutions проводит исследования по методу 360° с использованием системы BSS AROUND. Исследования проводятся на базе сервера компании Busines Software Solutions. Оно включает в себя:
Разработку модели компетенций для организации, или адаптацию уже существующей под исследование по методу «360°»;
Консультационное сопровождение исследования, оперативное решение возникающих вопросов;
Подготовку и презентацию группового отчета по результатам исследования;
Анализ использованной в исследовании модели компетенции, подготовку и презентацию аналитического отчета.
После проведения исследования каждый его участник получает индивидуальный отчет, в котором подробно описываются его результаты. Все данные по компетенциям и индикаторам приводятся в рейтинг-баллах, позволяющих определить, каков уровень выраженности той или иной компетенции у респондента, по сравнению с другими участниками исследования. Также в отчете даются подробные рекомендации по развитию: как максимально эффективно использовать свои сильные стороны, и как развивать в себе те качества, которые не дотягивают до нужного уровня.
……….
Для анализа определим стоимость, рассчитывая на проведение оценки в Группе Компаний «Айсберг» – Офисе в Москве, средней численностью 288 человек из которых оценке подлежат 268 человек.
Таким образом, стоимость проведения аттестации с сопровождением компании консультантами (целесообразно на первой оценке) в нашем случае составит 2050 руб. за отчет с разработкой компетенций.
Общая стоимость работ составит:
2050*268 чел. = 549 400 рублей или 22 424 долл.
Как представляется, на этапе внедрения методика в дополнение к основной системе аттестации с участием консультантов будет более оптимально.
Также возможно предоставление программного обеспечения BSS AROUND для проведения исследований «360°» силами сотрудников кадровой службы ООО «Арсенал-Климат».
…………
В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
Прогнозное изменение выручки ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Прогнозная динамика выручки ООО «Арсенал-Климат»
Динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Прогнозная динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат»
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы: в случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала эффективны с экономической точки зрения.
При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (в результате внедрения комплексной системы оценки персонала в коллективе будут оставаться люди, соответствующие корпоративной культуре ООО «Арсенал-Климат», соответственно, в компанию будет попадать меньше «случайных» людей, в связи с этим возрастает реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
Итак, подведем итог.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом организации - система, в ко¬торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова.
Объектом исследования являлось ООО «Арсенал-Климат», входящее в Группу компаний «АЙСБЕРГ». В ходе работы был проведен анализ наличия состава и использования персонала предприятия.
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел.
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» - 57,36% (по данным за 2009 году), численность рабочих при этом составила 74 человека.
Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек). Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2009 году составил 13,95 и 13,8% соответственно.
Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько снизилась. Так, если в 2007 году 38,71% работников имели высшее образование, а 61,29% среднее специальное, то в 2009 году это соотношение составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим образованием, несомненно, является положительным моментом.
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2007, 2008 и 2009 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).
Коэффициент текучести находится на низком уровне, однако в динамике наблюдается некоторый его рост с 0,02 до 0,06. Несколько сократился коэффициент постоянства кадров, тем не менее, его значение продолжает оставаться на высоком уровне, и поданным за 2009 год составило 0,94 – т.е. 94% сотрудников предприятия отработали год полностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы предприятия представляют собой достаточно устоявшийся коллектив, уровень образования которого в динамике повышается.
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел.
Итак, анализ эффективности управления персоналом показал наличие как положительных моментов в деятельности системы управления, так и довольно серьезных проблем.
Оценка действующей системы управления персоналом ООО «Арсенал-Климат» выявила основные следующие проблемы:
- методы развития персонала на данном предприятии не удовлетворяют современным условиям. Необходима корректировка существующих методов;
- проведение аттестации 1 раз в 3 года не позволяет составлять план постоянного индивидуального развития сотрудников. И соответственно не стимулирует к самосовершенствованию;
- система оценки персонала имеет ряд погрешностей, проявляющихся в формальности оценки, направленности ее на финансовую составляющую деятельности сотрудника;
- система обучения персонала не обеспечивает непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.
Суть рекомендаций, предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом: оптимизация работы кадровой службы предприятия. В качестве рекомендации по оптимизации системы оценки персонала предложено использование методики «360 градусов» или «круговой оценки», Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»).
Рассмотренные выше рекомендации по совершенствованию оценки персонала сложно точно оценить с точки зрения их экономической эффективности.
При условии, кадровая служба будет работать эффективно, то производительность труда должна возрасти не менее, чем на 10 %, а прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
В случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб., также предприятие дополнительно получит 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые в работе инновации являются экономически целесообразными и уместными на данном этапе развития компании.
Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и предприятия в целом и улучшению его финансовых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Гражданский Кодекс РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. 405 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 319с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 239 с.
8. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити, 2009.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 512 с.
10. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 236 с.
11. Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.
12. Доминик Купер, Робертсон Иван Т., Гордон Тинлайн Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: ЮНИТИ, 2009.
13. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. – М.: Феникс, 2008.
…………………

Порядок Организация и проведение оценки персонала

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий документ является основным нормативно-организационным документом, регламентирующим процесс подготовки и проведения оценки персонала ООО "ХХХ" (далее – Компании).

1.1.2 Основная цель настоящего Порядка – формирование единого понимания системы оценки персонала Компании, описание принципов, этапов проведения оценочных процедур, распределение ответственности за использование полученных результатов.

1.1.3 Оценка персонала Компании осуществляется централизованно через Центр Оценки персонала (ЦО). ЦО является единственным структурным подразделением Компании, уполномоченным проводить оценочные мероприятия в отношении кадровой номенклатуры.

1.1.4 Порядок обязателен для применения всеми сотрудниками Компании, которые, так или иначе, участвуют в процессе оценки персонала.

1.1.5 Настоящий Порядок разработан в соответствии с Положением «О Департаменте персонала ООО "ХХХ" (ПП-17 от 21.05.2004 г.), Положением «О Центре Оценки персонала ООО "ХХХ" (ПП-18 от 21.05.2004 г.).

1.1.6 Данный Порядок является документом прямого действия и обязателен для исполнения со дня утверждения.

1.1.7 Ответственность за своевременную актуализацию Порядка несет автор настоящего документа.

В настоящем Порядке использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1.2.1 Положение «О Департаменте по персоналу ООО "ХХХ" (ПП-17 от 21.05.2004 г.);

1.2.2 Положение «О Центре Оценки персонала ООО "ХХХ" (ПП-18 от 21.05.2004 г.).

1.3 Термины и определения

Центр Оценки персонала: структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора, сохранения и развития персонала, являющегося управленческим потенциалом Компании.

Оценка персонала: специальная комплексная процедура, позволяющая получать максимально полную и точную информацию о сотруднике Компании, потенциале его развития и т. д. Полнота и качество информации определяются особенностями используемой технологии, которая включает в себя процедуры:

Индивидуально-психологического обследования;

Интервьюирования;

Профессионального тестирования;

Деловых игр;

Моделирования ключевых моментов профессиональной деятельности.

Индивидуально-психологическое обследование: процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности.

Интервьюирование: метод получения информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей.

Профессиональное тестирование: стандартизированный метод диагностики уровня профессиональных знаний.

Деловые игры: условное воспроизведение, имитация, моделирование некоторой реальной деятельности, с целью определения уровня профессионализма оцениваемых по заданным компетенциям и критериям оценки.

Компетенции: интегральные характеристики (совокупность знаний, навыков, установок, ориентаций и качеств личности), необходимые для эффективной профессиональной деятельности. Компетенции оцениваются на основании критериев оценки.

Критерии оценки: Условия, предъявляемые к оцениваемому, ключевые показатели (психологические и психофизиологические особенности сотрудников, профессиональные качества), по которым проводится сравнение с профилем идеального сотрудника.

Эксперт Оценки: специально обученный наблюдатель, оценивающий действия Участников Оценки.

Программа обучения экспертов: обучение, направленное на формирование единого понимания критериев оценки компетенций и правильного применения техник и правил оценки.

Заказчик Оценки: руководитель, подавший заявку на проведение оценки сотрудников вверенного ему подразделения.

Участник Оценки: сотрудник, проходящий оценку.

2 Оценка персонала

2.1 Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом Компании, обеспечивающей максимальное использование управленческого потенциала менеджмента путем оптимальной расстановки номенклатуры кадров Компании.

2.2 Оценочные мероприятия проводятся в случае:

Отбора кандидатов на вакантную должность;

Горизонтальной и вертикальной ротации кадров;

Отбора кандидатов в Кадровый резерв;

Выявления сотрудников с высоким управленческим потенциалом;

Составления индивидуального плана развития сотрудника;

Регулярной оценки управленческих кадров;

Сокращения кадров;

По запросу Заказчика.

2.3 Регулярная (ежегодная) оценка управленческих кадров и оценка с целью сокращения могут проводиться без согласия сотрудника.

3 Этапы оценки персонала

3.1 Подготовка и проведение оценочных мероприятий проходит в восемь основных этапов, которые осуществляются по следующей схеме:

3.2 1 этап: Подача заявки в ЦО на проведение оценки персонала

3.2.1 Заказчик Оценки персонала – функциональный директор - направляет заявку по форме ЦО–1 на имя руководителя ЦО (см. Приложение А), согласованную с Директором по персоналу.

3.2.2 Заявки принимаются не менее чем за 20 рабочих дней до планируемой даты начала процедуры оценки персонала. В заявке следует подробно заполнять все пункты. Ответственный за своевременное оформление заявок – Заказчик.

3.2.3 В заявке указываются цель, задачи и предполагаемый результат (например, закрытие вакантной должности сотрудником Компании) оценки персонала. Заявка визируется Заказчиком Оценки, согласуется с Директором по персоналу и направляется Руководителю ЦО.

3.3 2 этап: Согласование целей проведения оценки персонала

3.3.1 Руководитель ЦО, ознакомившись с предложенными целями, задачами и сроками проведения оценки персонала указанными в заявке, в случае необходимости корректирует их, выносит на согласование Директору по персоналу и Заказчику Оценки.

3.3.2 Подготовительные мероприятия инициируются только после полного согласования целей, задач и сроков проведения оценки, что отражается в соответствующем листе согласования, подготовленном Руководителем ЦО (форма ЦО-2, см. Приложение Б).

3.4 3 этап: Подготовка и согласование Организационного плана проведения оценки персонала.

3.4.1 На этапе подготовки Организационного плана, сотрудниками ЦО совместно с Заказчиком оценки, производится выбор компетенций, по которым будут оцениваться Участники Оценки.

3.4.2 На основе имеющихся элементов технологии и методологии (материалов ЦО) сотрудниками ЦО разрабатывается программа проведения оценочной процедуры. Выбор оценочных методик осуществляется, исходя из целей, задач и оцениваемых компетенций.

3.4.3 В соответствии с целями, задачами, количеством участников, условиями и сроками проведения оценки специалистом ЦО составляется Организационный план (форма ЦО-3, см. Приложение В).

3.4.4 При составлении Организационного плана учитываются все необходимые условия для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки и принятия кадрового решения.

3.4.5 Организационный план включает в себя перечень оценочных мероприятий с указанием сроков их проведения и предоставления обратной связи.

3.4.6 Организационный план проведения оценки согласуется с Директором по персоналу и Заказчиком Оценки.

3.4.7 При переносе сроков оценки, новые сроки согласовываются с Руководителем ЦО не позднее, чем за 1 неделю до предполагаемой даты начала оценки.

3.4.8 Согласованный Организационный план проведения оценки персонала в письменной форме под грифом «Конфиденциально» рассылается Заказчику Оценки, Участникам Оценки, экспертам Оценки, непосредственным руководителям Участников Оценки с Информационным сообщением (формы ЦО-4/1, ЦО-4/2, ЦО-4/3, см. Приложение Г).

3.5 4 этап: Подготовка к проведению оценочных мероприятий

3.5.1 В подготовительный этап входит:

Отбор и обучение экспертов;

Материально-техническое обеспечение: организация, оснащение помещения, подготовка материалов для проведения оценочных мероприятий и т. д.

3.5.2 Из числа ключевых сотрудников Компании специалистами ЦО совместно с Заказчиком Оценки отбираются эксперты Оценки (3 эксперта на оцениваемую группу из 15 человек). Эксперт Оценки должен иметь стаж работы в Компании Не менее 2 лет, на Должности не ниже начальника отдела. Экспертом Оценки не может являться сотрудник, занимающий должность, ниже должности оцениваемого.

3.5.2.1 Функции экспертов Оценки заключаются в наблюдении за Участниками Оценки в процессе тестирования, групповой работы, интервью. Каждый эксперт Оценки последовательно наблюдает за деятельностью нескольких Участников Оценки.

3.5.2.2 Ведущий специалист ЦО проводит специальную программу обучения экспертов, знакомит их с основными принципами и критериями оценки, с проявлениями психологических и профессиональных характеристик в поведении.

3.5.2.3 Сотрудниками ЦО разрабатывается Бланк эксперта Оценки позволяющий в стандартизированном виде зафиксировать наблюдения и комментарии об Участниках ЦО персонала.

3.5.3 Специалист ЦО готовит перечень материалов и оборудования, необходимых для проведения оценки персонала. Список передается офис–менеджеру Корпоративного Университета ООО "ХХХ", отвечающему за своевременность обеспечения материалами и оборудования, обозначенными в списке.

3.6 5 этап: Проведение оценки персонала

3.6.1 Время и место проведения оценочных процедур оговаривается заранее при согласовании Организационного плана.

3.6.2 Программа проведения оценки начинается с введения в процедуру Участников Оценки, в ходе которого оговаривается технология проведения оценки, цели, возможные результаты, конфиденциальность всей процедуры и результатов.

3.6.3 Проведение оценочной процедуры с использованием разных методов оценки, сопровождается обязательным инструктированием оцениваемых перед каждым новым заданием.

3.6.4 В процедуре оценки принимают участие:

Участники Оценки: выполняют все задания, в соответствии с инструкциями сотрудников ЦО;

Сотрудники ЦО: организуют и направляют групповую деятельность, вводят участников в ситуацию и подводят итоги, дают Участникам различные задания;

Эксперты: наблюдают за деятельностью и поведением Участников фиксируют свои наблюдения в бланке эксперта;

Заказчик Оценки (по согласованию с Руководителем ЦО в зависимости от цели оценки): выступает в роли эксперта Оценки.

3.6.5. В процессе проведения оценки эксперты Оценки не вмешиваются в деятельность Участников Оценки и сотрудников ЦО. Они имеют право конфиденциально сообщить свои замечания по поводу поведения и характеристик Участников Оценки, в соответствии с которыми сотрудник ЦО корректирует процесс групповой работы.

3.7 6 этап: Обработка результатов проведения оценки персонала

3.7.1 Обработка материалов и анализ полученных результатов проводятся сотрудниками ЦО.

3.7.2 Сроки обработки материалов и анализа полученных результатов определяются в зависимости от количества участников и используемых методов оценки персонала. Дата предоставления обратной связи указывается в Организационном плане проведения оценки.

3.8.2 Обратную связь, как заказчику, так и Участникам Оценки предоставляет Руководитель или ведущий специалист ЦО.

3.8.3 Предоставление обратной связи включает в себя:

Текстовую характеристику;

Программу развития (разрабатывается при необходимости сотрудниками ЦО, на основании результатов оценки и рекомендаций);

Программу обучения (разрабатывается при необходимости сотрудниками Отдела обучения персонала на основании результатов оценки и рекомендаций);

3.9. В таблице представлены сроки и ответственные за выполнение каждого этапа оценки.

Таблица 1 – Ответственные за своевременность и качество выполнения.

Наименование Этапа	Ответственный за своевременность и качество выполнения	Сроки выполнение	№ Приложения К настоящему Порядку и наименование
1 этап: Подача Заявки в ЦО на проведение оценки персонала	Заказчик Оценки	За 20 рабочих дней (не позднее) до планируемого дня проведения оценки	(Форма ЦО-1)
2 этап: Согласование Целей проведения оценки персонала	Руководитель ЦО Заказчик Оценки	В течение 3 дней после получения заявки	Согласование целей (Форма ЦО-2)
3 этап: Подготовка и согласование Организационного плана проведения оценки персонала	Руководитель ЦО	За 10 дней до начала оценки	Организацион- (Форма ЦО-3)
4 этап: Подготовка к проведению оценочных мероприятий	Руководитель ЦО	За 5 дней до начала процедуры оценки с обучающим семинаром для экспертов	Информационное сообщение(Форма ЦО-4/1, ЦО-4/2, ЦО-4/3)
5 этап: Проведение оценки персонала согласно плану	Руководитель ЦО; Участники Оценки; Непосредственные Руководители Участников Оценки Эксперты Оценки
6 этап: Обработка результатов Проведения оценки персонала	Руководитель ЦО	В зависимости от количества оцениваемых и выбранных методов оценки
	Руководитель ЦО	В зависимости от количества оцениваемых (из расчета 1 час на одного человека) консультационная беседа с Участниками Оценки и Заказчиком оценки

4 Использование и хранение результатов оценки

4.1 Результаты оценки в полном объеме по каждому Участнику Оценки предоставляются Заказчику Оценки.

4.2 Участники Оценки получают информацию только о собственных результатах. Предоставление рекомендаций и среднегрупповых показателей осуществляется по согласованию с Руководителем ЦО и Заказчиком Оценки.

4.3 Результаты оценки заносятся в личное дело каждого сотрудника и используются для принятия кадровых решений.

4.4 Результаты оценки используются для анализа личностного роста и профессиональных достижений сотрудника после окончания программы развития или обучения.

4.5 Материалы оценки хранятся в архиве ЦО в течение всего времени работы сотрудника в Компании и в течение 1 года после его увольнения.

4.6 По официальному запросу, согласованному с Директором по персоналу, результаты оценки сотрудника могут быть переданы непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника.

5 Ответственность

5.1 Непосредственный руководитель оцениваемого несет ответственность за своевременное, в соответствии с планом, прохождение всех процедур оценки своим подчиненным.

В случае не соблюдения сроков и/или невыполнения соответствующих мероприятий Директор по персоналу может инициировать применение мер дисциплинарного воздействия.

5.2 Участник Оценки несет ответственность за своевременное выполнение всех процедур оценки, предлагаемых специалистами ЦО. В случае не соблюдения сроков и/или невыполнения соответствующих процедур оценки Директор по персоналу может инициировать применение мер дисциплинарного воздействия.

5.3 Руководитель ЦО несет ответственность за:

Своевременность и качество проведения оценочных мероприятий;

Своевременность и качество предоставления результатов оценки и обратной связи.

5.4 Руководитель и сотрудники ЦО несут ответственность за:

Своевременность предоставления результатов оценки и обратной связи;

Объективность оценки;

Соблюдение морально-этических норм при проведении оценочных процедур;

Конфиденциальность хранимой информации.

5.5 Директор по персоналу осуществляет контроль за:

Проведением процедур и соблюдением запланированных сроков оценки персонала;

Вид документа:

Порядок

Ключевые слова:

Подбор и отбор, Рынок труда

1 -1

Введение

Тема моей работы и ее актуальность обусловлена следующим. Одной из важных целей каждого руководителя организации является конкурентоспособность и эффективность деятельности его предприятия на рынке. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает, либо не обеспечивает это. При изменении характера труда, меняются методы оценки и критерии «качества» персонала. Сейчас большое значение придается личностным качествам, компетенциям работника, например: умение работать в команде, коммуникабельность, умение утверждать свои идеи и т.д. В современных условиях (когда речь идет о человеческих качествах) проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной, из важнейших функций управления персоналом является аттестация. Именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. Насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Объединяя все элементы системы управления персоналом в единое целое - оценка становится очень важным элементом. Осуществить управление персоналом ни по одному направлению невозможно (отбору, адаптации, планированию персонала, стимулированию труда, развитию способностей, карьере, трудовым перемещениям и сплочению коллектива, др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Учитывая современные правовые, социальные, финансово-экономические информационные условия деятельности предприятий возникает необходимость совершенствования работы с кадрами, направленная на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Эффективный подбор, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, с учетом правил рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности - являются основными направлениями этой деятельности. Для проведения этой работы важным инструментом выступает аттестация.

Актуальность выбранной темы этим и объясняется- меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, это также является одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. В своей работе я попытаюсь обосновать использование предложенных мной методов аттестации.

Целью работы является: на основе современных методов и подходов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «АШАН». В ходе работы будут решаться для достижения этой цели, следующие конкретные задачи:

рассматриваться понятие аттестации персонала;

будут проанализированы виды и методы аттестации, дана им по возможности полная характеристика;

осуществлен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «АШАН»;

предложен новый метод и обоснована эффективность использования нового метода в системе аттестации персонала ООО»АШАН»

Персонал ООО «АШАН»выступает в нашей работе в качестве объекта исследования. Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «АШАН».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, посещение презентаций по планированию и управлением карьерой, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.

Структура работы - три логически взаимосвязанных главы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала. В ней определено понятие «аттестации персонала»,роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. А также рассмотрена методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе содержится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «АШАН».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

1.Особенности и сущность аттестации персонала предприятия

В данной главе пойдет речь о сущности оценки персонала с точки зрения исследователей и автора данной дипломной работы. Будет подробно рассмотрены основные цели, задачи, функции, принципы и результаты оценки персонала как уникального многоаспектного явления.

Также здесь будут проанализированы виды оценок персонала по их объектам и субъектам. Приведено определение методики оценки персонала и описанные основные традиционные методики, используемые в отечественной практике управления кадрами. Дана критическая оценка этим методикам, а также общему состоянию дел в сфере оценки персонала организаций в России.

Особое внимание во второй части главы будет уделено нетрадиционным методикам оценки персонала, таким как: метод «360? аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center. Будет сделан акцент на новаторстве методик, их важности для перспективного развития управления персоналом и такового важного его инструмента, как аттестация сотрудников.

1.1 Персонал предприятия - понятие системы аттестации

У любого работника есть должностные обязанности, требованиям которых он должен соответствовать - содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация проводиться с целью выявления соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения, а также является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период.

Аттестация проводиться на основе специально разработанной процедуры утвержденной как локально нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. Аттестация так же является одной из форм квалификации работников.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель, как мы поняли, должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. А именно: содержанию и характеру труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей. Оценивается соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова и ряд других авторов.

Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

) Подбор кадров:

оценка личных качеств претендентов;

оценка квалификации претендентов.

) Определение степени соответствия занимаемой должности:

переаттестация работников;

анализ рациональности расстановки работников;

оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

) Улучшение использования кадров:

определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

совершенствование организации управленческого труда.

) Выяснение вклада работников в результаты работы:

организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

установление меры взыскания.

) Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

прогнозирование продвижения по службе работников;

формирование резерва на выдвижение;

отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

необходимость повышения квалификации и ее направленность;

разработка программ повышения квалификации работников управления;

оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

) Улучшение структуры аппарата управления:

обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

проверка нормативов численности;

обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

разработка и уточнение должностных инструкций.

) Совершенствование управления:

совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

повышение ответственности работников;

укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

) Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

) Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

) Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

единство требований оценки для всех лиц одной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

1.2 Формы, виды и методы аттестации персонала

аттестация персонал диагностический

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п. Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку.

В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и передвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы,

увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок:

количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат.

качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

) Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

) Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

)Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

) Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

)Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

) Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

) Оценка по итогам участия в дискуссиях;

) Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

) Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя. По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. Использование метода суммируемых оценок Управление персоналом организации.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике отечественных исследователей около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности: деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (PresentationSkills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (BusinessCases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы по главе: оценка персонала является неотъемлемой и очень важной частью системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Существует большое число определений оценки персонала и как элемента управления, и как системы аттестации работников, и как средства определения качественного состояния трудовых ресурсов, и как основы развития потенциала сотрудников и их стимулирования. Например, Кибанов А.Я. понимает под оценкой персонала процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Но, на наш взгляд, это довольно узкое понимание оценки, на которую, прежде всего, стоит смотреть, как на инструмент качественной оценки трудового потенциала и его развития.

Благодаря оценке персонала можно рационально расстанавливать и использовать кадры, выявлять направленность повышения квалификации работников, мотивировать их, вырабатывая позитивное отношение и формируя удовлетворенность трудом. А значит, принимать важные решения относительно работы с кадрами и вообще системы управления персоналом. Таким образом, можно выделить основные задачи, функции и принципы оценки персонала.

Среди задач выделяются: управляющее воздействие, определение справедливых размеров вознаграждения, развитие персонала, эффективная трудовая мотивация, установление обратной связи с подчиненными, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и признании.

В числе главных функций оценки персонала находятся диагностическая (или оценочная), прогностическая, корректирующая и воспитательная, чьи названия говорят сами за себя.

Но достичь эффективной оценки персонала невозможно не придерживаясь главных принципов: объективности, гласности, демократизма, единства требований оценки для всех лиц одной должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, комплексности и др.

Под объектами оценки персонала принято понимать конкретных работников или группы работников, что проходят аттестацию, а под субъектами: аттестующие лица. Последние выбираются по принципам компетентности, информированности и экономичности.

В зависимости от объектов оценки принято выделять: оценку деятельности, оценка достижения цели, оценка наличия у работника тех или иных качеств, оценка по документам, оценку по результатам кадровых собеседований (интервью), оценка на основании данных общего и специального тестирования, оценка по итогам участия в дискуссиях и т.д. Все они проводятся по различным традиционным и нетрадиционным методам. К традиционным методам оценки персонала относят: матричный метод, метод эталона, метод групповой дискуссии, методы заданной и свободной балльной оценки, тестирования и пр.

Однако, для России все же характерно отсутствие эффективных оценочных технологий, что привело к появлению, помимо прочих, двух популярных нетрадиционных метод оценки персонала: деловой игры и методики Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. В результате в непринужденной обстановке сотрудники раскрывают свой личный, профессиональный потенциал и получают новый опыт.Center- представляет собой комплексную оценку персонала, в которую входят: интервью с экспертом, в ходе которого происходит сбор данных относительно знаний и опыта сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение. Все они позволяют достичь большой объективности оценивания, но методика является достаточно дорогой.

Следовательно, перед организациями стоит непростой выбор.

2.Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»

В данной главе будут рассмотрены конкретные характеристики объекта исследования, а именно одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Проанализирована структура и динамика качественных и количественных показателей персонала. Отмечены основные тенденции, связанные с кадровой политики фирмы. А также изучены основные цели и задачи политики управления персоналом. Исследованы основные элементы управления персоналом в организации, а именно: отбор, адаптация, обучения, мотивация, оценка персонала.

Оценке персонала, как наиболее интересующей нас, уделено наиболее внимание, в частности выделены правила, этапы, механизм аттестации. Выявлены главные преимущества и недостатки аттестации персонала одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Сделаны выводы относительно потребности организации в совершенствовании системы управления персоналом, в частности оптимизации оценки персонала согласно прогрессивным методикам.

2.1 Характеристика ООО «АШАН»

Компания АШАН (Auchan) основана6 июля1961 году во Франции. Основателем является ЖеррарМюлье. Направление деятельности компании - розничная торговля. С самого начала этот вид деятельности предполагал коммерческий успех и уже в 1981 году появляется первый магазин за пределами Франции. Это был гипермаркет Alkampo, открывший свои двери в Испании. За Испанией последовали другие европейские страны. Сегодня Auchan занимает серьезные позиции во Франции, Испании, России, Италии, Португалии, Люксембурге, Польше, Аргентине, Венгрии, Марокко, Китае, Тайване, Румынии, Мальте и Украине. В США и Канаде Auchan отсутствует по социально-экономическим причинам. Конкурировать с местным Wal-Mart невозможно.

В России первый гипермаркет Auchan открылся в 2002 году, под Москвой, в Мытищах. Сейчас у нас уже 54 гипермаркетов, 23 супермаркета Auchan Сити, 5 Auchan САД, 6 магазинов НАША РАДУГА- от Питера до Сибири.

В 2006 году Жерар Мюлье отошел от непосредственного руководства сетью Auchan. Ему было 75 лет. Тем не менее, в делах компании он все еще участвует. Мюлье занимает пост председателя совета директоров.

Сегодня АШАН является крупнейшим предприятием в розничной торговлев России и в Европе и Азии. Всего в АШАН Россия количество сотрудников компании превышает 26 тысяч - более 17 тысяч являются акционерами компании.

Исследование системы аттестации персонала в ООО «АШАН» целесообразно провести на примере одного из гипермаркетов в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров гипермаркета начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 1 и 2).

Как видно из таблицы 1, в 2014 году в гипермаркете АШАН среднесписочная численность персонала снизилась по сравнению с 2006 годом на 352 человека, или на 29,78%. Снижение среднесписочной численности персонала произошла в основном по причине увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины.

Таблица 1 - Динамика персонала гипермаркета ООО АШАН

ПоказателиСреднесписочная численность, чел.Среднесписочная численность, чел.Разница количества персонала 2014 с годом открытия 20062006 г.2014 г.Руководители1210-16,6667Менеджеры6045-25Эксперты10050-50Бригадиры5035-30РТЗ500350-30Хозяйка касс360300-16,6667Продавцы конс.10040-60ИТОГО1182830-29,78

Таблица 2 - Структура персонала гипермаркета АШАН

Категории персонала2006 г.2014 г.численность, чел.Уд.вес,%численность, чел.Уд.вес,%Руководители121,02101,2Менеджеры605,08455,42Эксперты1008,46506,02Бригадиры504,23354,22РТЗ50042,335042,17Хозяйка касс36030,4630036,14Продавцы конс.1008,46404,82ИТОГО1182100830100

Как видно из таблицы 2 - наибольший удельный вес в структуре персонала занимают РТЗ (работники торгового зала). Удельный вес хозяек касс также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 30.46%в 2006 г. до 36.14% в 2014 г.Наименьший удельный вес в структуре персонала гипермаркета АША Нзанимает руководители(1.02% в 2006 г., 1.26% в 2014 г.). Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого гипермаркета (таблица 3).

Как видно из таблицы 3, в гипермаркете большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Обобщая вышесказанное, исследуемый гипермаркет имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что персонал, отработавший более 2 лет на предприятии, а это более 61% - попадает в степень риска увольнения (отсутствие развития). Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Таблица 3 -Стаж работы персонала гипермаркета Ашан в 2014 г.

Категории персоналаЧисленность персоналаСтаж работыДо 1 года2-5 лет6-10 летСвыше 10 летРуководители100451Менеджеры45025200Эксперты50031190Бригадиры3502960РТЗ350851481170Хозяйка касс30030253170Продавцы консультанты40723100ИТОГО8301225131941Процентное соотнош.10014,70%61,81%23,37%0,12%

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. В рассматриваемом гипермаркете она составляет - 26%. Следует заметить, что это один из лучших результатов по стране в компании АШАН Россия, но является повышенным.

Необходимо различать - естественный уровень текучести персонала - в пределах 3-5% от численности и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень это обновление производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть увольняется по различным причинам, часть работников уходит на пенсию, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди сотрудников гипермаркета АШАН. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Исследование состава, структура кадровой политики и анализ существующей системы аттестации персонала ООО «АШАН»

Основные цели политики ООО «АШАН» в области управления персоналом:

комплексное управление эффективностью персонала;

комплексное управление качеством персонала;

максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «АШАН»:

) Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Дает полномочия на покупку акций компании. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

) Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов за месяц и за год в целом.

) Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности - Доверие, Партнерство, Развитие:

Работники - главная ценность компании, которые так же являются ее акционерами. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего общества, а также наших клиентов и партнеров. «Клиент в цердце» АШАН - это также является приоритетом компании и является залог в успехе.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие компании, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность компании.

Качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество продуктивности персонала, предоставляемых услуг, а так же безопасности товара (разработана специальная программа - Гарантия свежести. Основа программы - снятия товара с реализации до окончания срока годности).

Ответственность - от ответственности каждого работника компании зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

) Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление;

планирование в области управления персоналом;

подбор, найм и ротация персонала;

оценка персонала;

обучение и развитие персонала;

компенсации и мотивация персонала;

управление корпоративной культурой.

)Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя организацию и контроль выполнения работ, планирование деятельности, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют - вакансии заполняются в первую очередь из потенциала команды - в случае отсутствия необходимого количества человеческих ресурсов, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения вакансии - кто нужен организации? Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики и компетенции, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта разработана и действует во всех магазинах АШАН. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик и компетенций на основе должности (например: общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать, умение вести себя в тех или иных ситуациях и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов, выбора (по каждой характеристике и компетенции) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, руководители приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

) Поиск внутри организации - потенциальные сотрудники. Прежде чем искать сотрудника «со стороны», сначала пробуют искать среди своих сотрудников, оглашая на собраниях отдела или давая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, а так же обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (проводиться личная встреча).

) Объявления на сайте компании, в средствах массовой информации, а так же АША Нразмещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток - обратная сторона преимущества: наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками и на сегодняшний день, так же граждан других национальностей, которые не имеют образование в том числе и не обладают русской речью.

) Частные агентства по подбору персонала (в основном на вышестоящие должности). В этом случае - директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. Так же при подборе кадров применяется -размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. На сегодняшний день не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Задача первичного отбора - занимается рекрутер в магазинах -состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать. На этом этапе рекрутеры проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами, цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т.д.).На основе собеседований (с рекрутером, а затем с двумя менеджерами и руководителем сектора) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу (в периоды активных продаж, либо периода отпусков, есть возможность принимать на работу временных сотрудников).

Подбор кадров осуществляется в основном с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов -АШАН сотрудничает с вузами. В компании существует специальная программа «Молодой специалист». В рамках этой программы потенциальный сотрудник может в короткие сроки добиться руководящей должности в компании. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие рекрутер, менеджер отдела, в котором будет работать новый специалист, руководитель сектора, директор, а так же руководитель персонала.

Процесс адаптации в АШАН можно условно разделить на четыре этапа:

)Прохождение интеграционных тренингов. На этом этапе сотрудник знакомится с политикой компании, правилами внутреннего трудового распорядка, происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

) Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его должностными обязанностями и требованиями (внутренними процедурами), предъявляемыми к нему со стороны организации.

) Период наставничества. На этом «новичок» приспосабливается к своему новому положению и «ближе» знакомится с коллегами.

) Работа или функционирование. Завершающий этап адаптации работника - он преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В АШАН были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на рекрутера и специалистов отдела кадров. Специалисты и рекрутер должны выполнять следующие функции:

изучение рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, минимизирование рисков таких как - отсутствие кандидатов;

отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации, фиксируя обратную связь о кандидате и передавая ее менеджеру отдела;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам - формирование стабильного трудового коллектива;

ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

представление менеджеру отдела(руководителю).

)Организация интеграционных тренингов.

)Организация экскурсии по рабочим местам.

) Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

) Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 3-4 недели.

На весь период наставничества сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительное тестирование и анализ работы сотрудника.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В компании для организации обучения персонала созданы свои учебные центры (для руководящих должностей - обучение обычных сотрудников проходит в магазине).Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно, но АШАН не ставит таких задач перед собой, так как считает персонал компании основной ценностью. Еще одним важным элементом системы управления персоналом в АШАН является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников».

Ежемесячная - рядовые сотрудники;

годовая - руководящий состав;

специальная (по результатам работы магазина - ежемесячный РУР и годовой РУР - дополнительная мотивация при выполнении улучшенных результатов).

Указанная «Нота» разработана в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности АШАН;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников АШАН, кроме руководящих должностей. Размер премии корректируется на основе результатов по выбранным критериям (составляется ежемесячно для рядовых сотрудников или один раз в году для руководящего состава).Фактический размер премии рассчитывается руководителем подразделения организации, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Нотой».

В структурных подразделениях размер премии может устанавливаться дифференцированно в зависимости от должности и ступеней в должности.

Положение о премировании работников АША Нделится на три основных блока:

) Экономические результаты подразделения их исполнения и оценки результатов деятельности (товарооборот и чистая прибыль);

) Экономические - Количественные результаты (%проникновения клиентов, затраты, потери) на основании оценки эффективности деятельности.

) Качественные результаты (отсутствие замечаний, текучесть персонала, работа с программой гарантия свежести и т.д.).

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), отсутствующим по причине больничного листа, а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО АШАН удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

исследуется отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств;

проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО АШАН;

существуют должностные инструкции;

анализ закрепляемости, и успешности новых работников осуществляется систематически.

Выделяются значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала ОООАШАН; составляется смета затрат на систему оценки. По не гласному внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО АШАН ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджерах отделов, руководителях секторов, директоре магазина и руководителя персонала. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции, которые изначально заполняются - аттестуемым), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, руководитель персонала, следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров ООО АШАН.

Действующим в РФ законодательством, а именно Конституцией РФ, Трудовым Кодексом предусматривается (компания АШАН работает в рамках закона РФ), что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе решать «судьбу» аттестуемого в следующих направлениях: повысить работника; повысить его должностной оклад. А так же оставить сотрудника без повышения (в должности или оклада) на основе аттестации.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, и мотивации.

Сроки и график проведения аттестации утверждены на уровне компании (годовой пересмотр - на основе годовых результатов, полугодовой - на основе полугодовых результатов, в любой период в течении года на потенциальных сотрудников, а так же ежегодный пересмотр сотрудников отработавших более 3 лет) ООО АШАН и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала.

Аттестация работников проходит в три этапа:

) Подготовка к проведению аттестации.

) Проведение аттестации.

) Подведение итогов аттестации.

Проведение аттестации в ООО АШАН как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем - на основе проведенной личной встречи, составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, предоставляется аттестационной комиссии компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации (обратная связь - мнение непосредственного руководителя).Аттестационная комиссия гипермаркета (либо центральный офис -в случае руководящего состава) рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе или руководителя персонала. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель сектора аттестуемого работника.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнении как количественных планов подразделения, так и качественных целей, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности (оклад и должность остается без изменений);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе (повышение оклада, а так же автоматом фиксируется как потенциал для развития);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе + выполнение всех количественных и качественных целей (повышение оклада и должности).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

)Руководители ООО АШАН часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

) Для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

)Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО АШАН к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

)Отсутствует общая система - «банк» оценок.

Таким образом, можно сделать предположение, что на практике в ООО АШАН из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: Компания ООО «Ашан» появилась в Росси в 202 г., до этого она совершила триумфальное шествие по многим странам мира, где сегодня раскинулась сеть розничных супермаркетов Ашан. В работе анализировалось управление персоналом одного из гипермаркетов сети в г. Москве. Прежде всего, были рассмотрена динамика и структура персонала в этой организации. Как выяснилось, за последние годы численность всех работников уменьшилась за счет увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины. В основном преобладают работники зала и кассиры, управляющие кадры в меньшинстве, как и должно быть.

Также было выявлено, что работники в магазине АШАН работают в среднем 2-5 лет, наметилась текучесть, которая хотя и ниже, чем показатель по России в целом, но все же велика. Все это увеличивает издержки компании. А значит, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Задекларированные цели кадровой политики объекта исследования включают: комплексное управление эффективностью персонала, управление качеством персонала и максимальную эффективность инвестиций в развитие персонала. Для этого руководство гипермаркета выстраивает отношения с работниками строго в соответствии с правом РФ, старается ставить четкие цели перед работниками и формирует корпоративную культуру на ценностях доверия, партнёрства и равенства. А также старается совершенствовать систему управления персоналом, используя отечественный и зарубежный прогрессивный опыт.

Отбор персонала производится как вне, так и внутри гипермаркета посредством объявлений, сотрудничества с центрами занятости, ВУЗами. Первичный отбор осуществляет рекрутер, вторичный - менеджеры кампании. При этом кандидат проходит ряд собеседований.

После этого наступает период адаптации нового сотрудника, состоящий из: прохождения интеграционных тренингов, ориентации, фазы наставничества и непосредственно работы или функционирования. Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. После наставничества персонал также проходит постоянное обучение в процессе работы.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников», где установлено ежемесячное поощрение для рядовых сотрудников, годовое - для руководящего состава, специальное (по результатам работы магазина - для всех). Действует система материального и нематериального стимулирования, а также взысканий.

В данном магазине Ашан проводятся годовые, полугодовые и специальные выборочные аттестации. Перед проведением аттестации руководитель подразделения составляет форма оценки эффективности сотрудника. В ходе аттестации с учетом заслуг, указанных в форме аттестационная комиссия выносит свое решение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности и рекомендации по его продвижению.

Однако, при всех позитивных моментах, был выявлен ряд недостатков оценки в персонала а гипермаркете ООО «АШАН»: руководители организации часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, они предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать объективную оценку их труду, отсутствует общая система - «банк» оценок. Все это делает систему оценки персонала формальной.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет более эффективной существующей, - довольно сложная задача. Так как компания использует комплексную аттестацию персонала. Как говорилось мной ранее, основой политикой компании является - доверие, партнерство, развитие. На сегодняшний день персонал компании - теряет смысл данных слов. Далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО АШАН.

Когда наиболее частыми решениями после аттестации является отсутствие, каких либо изменений и в должности сотрудника, и в окладе - сотрудниками делается вывод, что все делается для «галочки». Теряется мотивация сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению обновленной системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО АШАН.

3.Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»

В данной главе содержатся самые главные содержательные элементы дипломной работы. Поэтапно рассматривается процесс разработки мероприятий по усовершенствованию системы оценки, обучения и мотивации персонала в одном из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Подчеркивается комплексная связь всех этих элементов управления персоналом.

Детализируются процессы диагностики проблемы в системе управления кадрами на изучаемом объекте, выявления конкретных недостатков оценки персонала, поиск альтернатив, принятие решения и контроль за его исполнением.

Подробно описывается новая уникальная методика аттестации персонала, что может успешно использоваться для обучения и стимулирования сотрудников во всех похожих организациях. Делается предложение и создание отдельного подразделения - сектора по оценке персонала организации, уточняется сущность этого функционального подразделения в кадровом менеджменте и структуре всей организации. В конце главы приводятся главные размышления и выводы по результат практического исследования.

3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «АШАН».

Рассмотрим этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО АШАН.

Этап 1. Необходима диагностика проблемы- это первый шаг на пути решения проблемы определение сути. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО АШАН, как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего? Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также возможно оценивать профессиональный потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям. Давайте попробуем предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование собеседований (интервью), тестирования, деловых игр, упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center в мировой практике управления человеческими ресурсамисчитается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки -инструмент, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала, за счет своей комплексности и сложности.

Основной целью Assessment Center, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью деловых игр, с помощью тестов, и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить его личностные характеристики, потенциал сотрудника. Необходимо искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. В условиях нестабильной внешней среды центр оценки является эффективным методом оценки персонала, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки дает опыт и знания. С мнением экспертов в этом случае нельзя не согласиться, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сфера применения метода Assessment Center, тесно связана с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).А так же можно использовать для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на развитие компетенций, организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам.

Центр оценки можно применять и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, не всем участникам можно проводить аттестацию и рассматривать участие в Assessment Center как награду, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).

Во-вторых, сотрудник, может быть дополнительно вознагражден организацией, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: первая - оценка персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; четвертая - Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, пятая - метод применим для мотивации сотрудников и шестая - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Например, можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, первое - различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второе - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка эффективности, деятельности (сложность, качество, отношение к ней и пр.)

оценка выполнения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных компетенций и качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В третьих - вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. Для разработки альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы. Методы качественные - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения, например: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Методы количественные, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности, например: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Методы комбинированные - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики, например: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Методы нетрадиционные - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО АШАН теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. Эффективность того или иного метода оценки мы постараемся определить следующими критериями:

достоверность и объективность отражения и полнота результатов;

экономичность - результат (всех ресурсов);

учет особенностей и характеристика работников именно этой сферы.

Сделать выбора льтернатив можно наиболее эффективно с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов - комбинированные, качественные, количественные, - сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны и на сегодняшний день частично применяются в АШАН.

Достоинства традиционных методов - это простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Третье, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Четвертое, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, метод оценочных центров или «Assessment center» является одним и единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность. При этом метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов, что ведет к недостатами нетрадиционных методов. Также возможно и желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Выбор субъекта оценки, т.е. выбор тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет не привлечении экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников (зависит от должности), которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательное решение. Прежде чем принять решение по выбору метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО АШАН ставит задачей - проведение регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации. Развитие персона, обучение и аттестация персонала является одной из целей компании на 2015 год.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников. Количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов. А так же выяснить их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в компании ООО АШАН считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Назову несколько преимуществ метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода:

в период оценки можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

Assessment Center может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

Assessment Center позволяет выявить личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и потенциал сотрудника, т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

можно искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе;

но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем компании АШАН через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем принять окончательное решение и о субъекте оценки. Метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний. В компании ООО АШАН одним из приоритетов является обучение персонала и на сегодняшний день существует центры обучения, в том, числе и проходят обучения по оценке персонала. Компания так сказать позволяет себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. В команду специалистов - игротехников, тренеров включены так же-руководители отдела персонала, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы магазинов и обслуживания клиентов.

Этап 5. Работа, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения необходимо составить «Ноту» (процедуру)о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. О проведении Assessment Center - после проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет. На основании оценки и ее результатов принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением магазинов и предоставляемых услуг.

С результатами оценки и аттестации должна быть тесно увязана - мотивация персонала. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО АШАН -в связи с результатами их участия в оценке:

)Например, сотрудникам, победителям, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).Материальные стимулы всегда необходимо сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

) Для сотрудников, показавших плохие результаты можно применить негативные стимулы, но для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

) Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять стимулы исходя из личностных качеств конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе оценки как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

) Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать можно применить, неординарные стимулы - возможности в обмен на ответственность(с повышением полномочий).

) Так же для многих сотрудников одним из пунктов мотивации будет являться открытая (честная) оценка и обратная связь. В этом случае, например можно создать единую базу потенциальных сотрудников, участвующих в оценке (все результаты по сотруднику сможет увидеть не только руководство магазина, в котором он работает, но все магазины, которые например, имеют вакантное место). В базе данных по потенциальным сотрудникам, должна быть полная информация о них, плюс запись презентации конкретного потенциала - это дает доказательство основной задачи - обратная связь.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»гораздо ниже нежели стоимость специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала. Выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «центр оценки».

3.2 Подготовка кадров и программы повышения квалификации персонала в ООО «АШАН»

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО»АШАН» является несколько обучающих центров для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. В работе компании без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений. Семинары, стажировки за рубежом (компания отправляет руководителей во Францию) не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для реализации стратегии успешного повышения квалификации сотрудников необходимо»идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. Для примера можно рассмотреть недавно разработанную аттестацию и материалы для развития персонала одного из отделов. На уровне компании приняли решение назвать данный вид аттестации «Паспорт сотрудника». Лично я принимала участие в разработке материалов на несколько отделов. Рассмотрим правила и организацию старта данного обучения.

Организация обучения будет проходить так:

До 1 ноября - Пилотный комитет Школы Рыбы обучает всех менеджеров и руководителей. Обязательная фиксация прохождения.

До 5 ноября - Менеджеры направлений обучают всех сотрудников отдела (ртз, продавцы-консультанты, спец. по разделке, экспертов, бригадиров). Фиксация обучения -отделами обучения через внутреннею программу по обучению - СУТ

Далее - каждый новый сотрудник должен проходить обучение в течение первых 6 дней работы в компании, после интеграционных тренингов. Обучение проводится только в зале, не в аудитории. Фиксация обучения -отделом обучения в СУТ.

Тренер- менеджер отдела, эксперт, бригадир, опытный сотрудник (по убывающей, если нет менеджера, то эксперт или бригадир, если нет и их, то опытный сотрудник).

Роль тренера - сообщить в отдел обучения о дате планируемого обучения и фамилии тренера, распечатать стандартный бланк для записи участника, также распечатать «Паспорты» (диплом) и медали и держать их в доступном месте, провести обучение и сдать бланк в отдел обучения.

Роль руководителя сектора - в день проводимого обучения, после обучения провести опрос сотрудника по полученным знаниям (создан стандартный тест с инструкцией, как считать результаты). Если сотрудник сдал тест положительно - вы выдаете ему «Паспорт» (диплом), в который вписываете его ФИО (стандартный бланк разработан) и приклеиваете на видное место на «медаль».

Если руководителя сектора в магазине нет (отпуск, отсутствие в органиграмме) - его роль выполняет руководитель другого сектора, руководитель персонала, директор прод., директор магазина.

Роль отдела обучения - прописать всем сотрудникам направления тренинг «Паспорт сотрудника отдела Рыба» в маски и вносить результаты по проведенным событиям в СУТ.

Роль отдела декорации - распечатать Пособие по Паспорту, распечатать бланки «Паспортов» (дипломы) и медали.

Если участник не сдал тестирование - обучение считается не пройденным и дается еще 1 неделя на дополнительное обучение сотрудника с новым тестированием.

Материалы по паспорту можно посмотреть в приложениях (№1-Мемо по Паспорту, №2 - Шаблон паспорта, №3 - Паспорт сотрудника, №4 - Памятка для сотрудника, №5 - Чек лист руководителя).

Примерный спектр услуг учебного центра в ООО АШАН следующий:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, школы по профессиям, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. Обучение проходит каждый сотрудник компании;

определение (совместно с руководителями подразделений и в зависимости от должности) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым новым технологиям;

собрания информационного обеспечения сотрудников.

В зависимости от должности сотрудника порядок обучения может меняться, например во времени. Существуют так же другие виды обучения сотрудников, которые определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации. На сегодняшний день не существует в учебном центре - сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений, менеджеры по обучению и руководитель персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. В этом случае разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

Предоставляется возможность для сотрудника специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление сотрудника получить повышение в должности или в зарплате;

интерес специалиста к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

желание сотрудника развиваться по карьерной лестнице - занять руководящую должность в фирме.

Преподавателями учебного центра -являются директора, руководители секторов, менеджеры отделов, менеджеры по обучению, руководители персонала и т. д..они так же являются ключевым звеном качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Например на западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за тренером, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации должно предполагать обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, всего подразделения. В противном случае полностью теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

На сегодняшний день количество минут приходящихся на обучение на одного сотрудника на рассматриваемом объекте составляет 23 минуты в неделю - данный показатель является доказательством в приоритетности компании - обучению.

Выводы: в результате выявленных недостатков в системе оценки персонала гипермаркета ООО «АШАН» в пять этапов были предложены мероприятия по устранению недостатков. Прежде всего, была осуществлена диагностика проблемы, а именно поставлен вопрос, какие качества сотрудников должны оцениваться? Сегодня актуально оценивать потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, инновациям и т.д. С этой целью можно предложить метод Assessment Center, который одновременно может являться и инструментом обучения персонала. С его помощью можно формировать команду работников, совершенствовать мотивацию и пр.

На втором этапе встал вопрос - кто должен производить оценку, каковы критерии и желательные методы оценки персонала. Рассматривались качественные, количественные и комбинированные методики.

На основе сравнения разных вариантов было принято решение: для проведения регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации избран метод оценки Assessment Center. Так как он позволяет избежать эмоциональной напряженности, выявить личностные характеристики персонала, не привлекать клиентов, искусственно создавать сложные ситуации, выявлять социально-психологические проблемы в коллективе, а самое главное - решать реальные проблемы организации. В качестве субъектом тестирования были выбраны игротехники - сторонние специалисты и руководители отделов гипермаркета.

Для реализации предложений, контроля за их исполнение и обратной связи предложено создание специального документа - Ноты, что также включает положения о стимулировании персонала.

В качестве оценки и стимулирования была разработана новая уникальная методика аттестации. Для этого создается Пилотный Комитет, где обучаются менеджеры магазина, после менеджеры передает знания сотрудникам. При этом используются специальные «паспорта» и «медали», установлены сроки аттестации и переаттестации.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с мотивационной и экономической точки зрения. Необходимо, что бы система оценки квалификации после обучение тоже тестировалась 2 раза в год. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий и вовлеченность персонала (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, дополнительна аттестация по квалификации сотрудников это по сути затраты на совершенствование системы управления персоналом, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Аттестация персонала это одна из важнейших частей всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия требованиям должности или рабочего места, качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств). По результатам оценки и подтверждениям квалификации базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала является уникальной задачей для каждой конкретной организации, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать многие факторы, например: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО АШАН. Где мы увидели, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Что касается современных организаций, таких как ООО АШАН функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. А так же, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: инициативность, креативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по «дополнению» в ООО АШАН инновационных методов аттестации и оценки персонала.

В их число можно включить такие методы как оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Они обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

Третье - во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Четвертое - нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки и на сегодняшний день частично уже применяется в компании ООО АШАН (например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке).

Метод - Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой многие методы оценки, например: методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.При использовании этого метода можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Центр оценки позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала компании и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: первая - непосредственно оценку персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. А так же участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО АШАН, можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. в большей степени личностные качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Большим плюсом компании в области и технологии оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, является зарубежный опыт, так как основателем компании является француз Жерар Мюлье, многое уже сейчас компания использует. Но необходимо работать с учетом российских особенностей и переносить его на российские предприятия. Наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.

Список используемых источников и литературы

1.Конституция РФ. - М.: ЭКСМО. 2014. - 64 с.

.Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 2014 г. - М.: ЭКСМО. 2014. - 304 с.

3.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 с.

.Бертран Гобен. Кто создал Auchan, Atac, LeroyMerlin? Секреты семьи Мюлье. Перевод. Чувировой О. - М.:Альпина-Паблишер, 2009. - 258 с.

.Богатырева М.Р. Текучесть кадров: хорошо это или плохо? / М.Р. Богатырева, А.С. Ефимова // Научный обозреватель. 2014. № 5. С. 30-31.

.Верховцев А.В. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2009. - 32 с.

.Веселков А.Ф. Комплексна оценка персонала: необходимо и достаточно / А.Ф. Веселков // Банковское дело. 2010. № 6. С. 66-68.

.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

.Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 288 с.

.Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ.ред. проф. А.А. Дульзона. - Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 292 с.

.Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? / Ю.Н. Зайцева // Управление развитием персонала. 2011. № 2. С. 140-155.

.Ивченко А.П. Аттестация торгового персонала: техники кадровой оптимизации / А.П. Ивченко // Личные продажи. 2009. № 2. С. 126-135.

.Иен Баллантайн, Найджел Пова. Ассессмент-центр. Полное руководство. Перевод Е. Гореловой / Иен Баллантайн, Найджел Пова. - М.: Гиппо, 2012. - 201 с.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2014. - 352 с.

.Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфора-М, 2014. - 48 с.

.Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 357 с.

.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Управление персоналом и рынок труда Иваненко Л.В., Маркова О.В., Сорочайкин А.Н. Сер. «Экономика и управление в XXI веке». - Самара, 2013. С. 100-122.

.Кожин В.А. Новый подход к оценке труда персонала с учетом инновационной деятельности предприятий / В.А. Кожин, А.Г. Саксин, Т.В. Шагалова // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 4 (28). С. 79-88.

.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А,Н, Кошелек. - М.: Дашков и Ко, 2013. -224 с.

.Краснова Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. - 96 с.

.Кратко И.Г. Сравнение стратегий интернационализации торговых розничных сетей «АШАН» и «КАЗИНО ГРУП»: общее и особенное /И.Г. Кратко, Т.О. Сапоженкова // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 85-90.

.Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А.А. Крымов. - СПб, Питер, 2010. - 240 с.

.Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2013. - 240 с.

.Лезина Т.А. Тенденции развития корпоративных информационных систем предприятий сетевой розничной торговли / Прикладная информатика. 2011. № 1. С. 29-37.

.Лындин В.Н. Методические основы оценки эффективности персонала / В.Н. Лындин // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 9. С. 71-76.

.Льгова К.Н. Как простроить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников? К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. С. 140-146.

.Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала / Г.И. Марасанов // Акмеология. 2014. № 3 (51). С. 158-159.

.Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, 2010. - 272 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.% Юрайт, 2014. - 562 с.

.Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Неверов Александр Викторович. - М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. - 141 с.

.Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент-центра / М.Г. Никитина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 4. С. 44-46.

.Никулина О.В. Инновационные формы организации и развития розничных торговых сетей / О.В. Никулина, И.В. Анянова Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 42. С. 9-18.

.Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Бакалавр, 2014. - 444 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.

.Олейник К.А. Управление торговым персоналом: методика подбора и оценки компетенций / К.А. Олейник // Управление продажами. 2012. № 6. С. 338-344.

.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании Н.Е. Папонова. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

.Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О.Ю. Переверзина, Н.И. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2. С. 155-160.

.Перминов С.М. Построение розничных и дистрибьюторских сетей. Создание. Контроль и организация бизнеса / С.М. Перминов. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

.Пеша А.В. Взаимосвязь корпоративной культуры и социально-экономических показателей деятельности организаций сферы обслуживания / А.В. Пеша // Экономика и предпринимательство. 2014. № 7. С. 727-730.

.Пихало Т.В. Управление персоналом организации / Т.В. Пихало [и др.]. - М.: Форум, 2010. - 400 с.

.Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом / Н.А. Платонова // Дискуссия. 2012. № 7. С. 59-64.

.Рябова Т.Г. Показатели и методы оценки качества труда персонала предприятия / Т.Г. Рябова // В мире научных открытий. 2010. № 4-9. С. 26-27.

.Сайранов Р.Н. Материальное стимулирование труда / Р.Н. Сайранов, Т.В. Вострецова // Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2014. - с. 54.

.Семенихина В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихина. - М.: РОСБУХ, 2011. - 136 с.

.Сухорченко О.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации: автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Сухорученко Олег Владиславович. - М.: Гос. ун-т упр., 2013. - 29 с.

.Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 182 с.

.Трудовое право. Учебник. Под ред. Ю. Орловского. - М.: Юрайт, 2014. - 856 с.

.Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 2. С. 88-100.

.Управление персоналом в России. История и современность. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М. - 240 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.

.Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы / А.А. Хачатурян. - М.: ЛКИ, 2010. - 272 с.

.Чижикова О.В. AssessmentCenter как метод оценки профессионализма управленческого персонала / О.В. Чижикова // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 8. № 1. С. 64-65.

.Шабанова М.Р. Методы и подходы к оценке профессионального уровня персонала организаций / М.Р. Шабанова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. Т. 2-2. № 144. С. 216-219.

.Шаронова С.А. Социальные технологии. Деловые игры / С.А. Шаронова. - М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2010. - 224 с.

.Юнг О.Р. Методические основы внедрения системы оценки и развития персонала / О.Р. Юнг // Молодой ученый. 2009. № 5. С. 94-96.

.Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 7. С. 86-95.

.Янинина Т.А. Объективная процедура деятельности персонала - ключевой фактор успешности кампании / Т.А. Янина // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 42-48.

.Ярославцева А.С. Аттестация персонала: проблемы и решения / А.С. Ярославцева, Т.Ю. Теплякова // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. Часть 9. - Тамбов, ООО «Юком», 2014. С. 183.

.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. - 384 с.

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан" Диплом Менеджмент

Размещено на /

Федеральное агентство по образованию. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Орловский Государственный Университет"

Факультет экономики и управления. Кафедра прикладных экономических дисциплин

Курсовая работа

По дисциплине: "Управление персоналом"

На тему: "Цели и методы оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

аттестация персонал тестирование

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

Глава 2. Проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки персонала ТК "Фамилия"

2.2 Виды оценок, проводимых в ТК "Фамилия"

Глава 3. Механизмы защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажений

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Введение

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения на примере ТК "Фамилия". Исходя из цели были выделены следующие задачи:

Описать теоретические аспекты оценки персонала;

Выявить проведение оценки персонала на ТК "Фамилия";

Предложить механизмы защиты результатов оценки от искажений.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Объектом работы является персонал предприятия, оценка которого – предмет исследования. При написании курсовой работы были использованы учебные пособия Базарова Т.Ю., Гаврилова О. Г., Суханова И.М. и др., периодические издания и интернет - ресурсы.

1. Теоретические аспекты оценки персонала предприятия

1.1 Сущность оценки персонала

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

Результативность труда;

Профессиональное поведение;

Личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Цели оценки для компании:

Компенсационные изменения;

Консультирование, развитие карьеры;

Обучение и организационное развитие;

Продвижение;

HR-планирование;

Понижение, сокращение;

Валидизация техники отбора.

Цели оценки для сотрудника:

Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;

Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают;

Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Таким образом, оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Она необходима на всех этапах деятельности по управлению персоналом

1.2 Методы проведения оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого.

Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

I Kоличественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

II Kачественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

III Kомбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

I К количественным методам оценок относят:

Метод стандартных оценок

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (приложение Г).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения (приложение Д).

Одной из разновидностей экспертных оценок является оценка 360°, суть которой заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.1).

Рис.1. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

II Качественные методы оценки.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

В эту группу оценок включают:

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

III Примером комбинированной оценки выступает метод Ассессмент- Центр (Assessement-Centre).

Ассессмент-центр - это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие тесты.

Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, существует множество разнообразных методов для оценки персонала, характеризующиеся различной степенью объективности, затратности и результативности. Все они условно разделены на качественные, количественные и комбинированные методы оценки.

Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

Установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала необходима предприятию на всех этапах осуществления деятельности работе с подчиненными -- приеме на работу, отборе кандидатов, решениях о премировании и оплате труда, перемещении по службе, обучении, увольнении и нек. др.

Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а также:

Количественные (метод стандартных оценок, экспертных оценок, сравнительный метод);

Качественные (оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда);

Комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).

2. Проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки персонала ТК "Фамилия"

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж "Фамилия" организует эту процедуру более четырех лет и выработала собственные методы ее проведения.

Первый магазин торговой сети "Фамилия" был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает 27 универмагов в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Рязани и Ярославле. Общее число сотрудников – свыше 2000.

Оценка – это процедура определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач и эффективности их выполнения. Успешно пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме того, он может быть повышен в должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам этой процедуры не предусмотрены. Для тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.

В компании "Фамилия" оценка персонала организуется для специалистов (офиса и универмагов) всех уровней. Процедура регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки в компании. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права и обязанности сотрудников и членов оценочной комиссии.

Рассмотрим основные особенности процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Фамилия".

Вначале целью оценки персонала компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год проводился теоретический экзамен по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную оценку, которая проходила через месяц. За это время он обязан был детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный рост персонала оценка не влияла.

С развитием сети универмагов "Фамилия" требования к процедуре оценки и планируемым результатам изменились. В настоящее время она используется для достижения следующих основных целей:

Определения квалификации и уровня профессиональных знаний сотрудника;

Принятия решения о досрочном завершении испытательного срока;

Формирования кадрового резерва.

Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала неэффективной и потребовала модификаций для достижения новых целей процедуры оценки персонала.

2.2 Виды оценок персонала, проводимых в ТК "Фамилия"

В компании проводятся три вида оценки, остановимся на них подробнее.

Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки – определение степени адаптации новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура проводится для рядового персонала – продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным составом оценочной комиссии.

Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется сотруднику не менее чем за две недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую информацию у наставника или управляющего универмагом.

На заседание оценочной комиссии наставник представляет письменную характеристику оцениваемого, в которой отражает результаты его работы за три месяца, дает оценку профессиональным и деловым качествам, а также уровню его трудовой дисциплины. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой не позднее чем за два дня до проведения мини-оценки. Если он не согласен с мнением наставника, то имеет право высказать свои доводы перед оценочной комиссией.

На рассмотрение комиссии также предоставляется оценочный лист (см. прил. 1), его заполняют и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, с отметками которого оцениваемый должен быть ознакомлен не позднее чем за два дня до процедуры.

Оценка одного сотрудника длится примерно 30 минут. Она проводится в виде собеседования по заранее подготовленным вопросам (их должно быть не более 15). В случае получения от работника неполного ответа члены комиссии вправе задать дополнительные вопросы.

Номера вопросов фиксируются в протоколе заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Если задается дополнительный вопрос, то в этом документе записывается его краткое содержание. Ответы оцениваются по 5-балльной шкале.

Результаты обсуждаются в отсутствие участника процедуры. По итогам оценки комиссия определяет, насколько хорошо человек адаптировался в коллективе за время испытательного срока, над чем ему предстоит работать, каков его потенциал для дальнейшего карьерного роста.

Внутренняя мини-оценка опытного сотрудника проводится в том случае, если управляющий хочет выявить темы, в которых тот еще слабо ориентируется, и направить его на дополнительное обучение. После процедуры управляющий предоставляет в дирекцию по персоналу служебную записку с результатами оценки и копии протоколов, подтверждающих ее проведение.

Плановая оценка персонала

Раз в месяц управляющие универмагов предоставляют в отдел обучения и развития персонала список сотрудников, рекомендуемых для прохождения оценки с целью подтверждения квалификации (для тех, у кого истек испытательный период), досрочного окончания испытательного срока либо повышения в должности. На нее могут быть приглашены сотрудники, принятые (либо переведенные) на позицию старшего продавца/кассира/кладовщика, управляющего или его заместителя. Кроме того, оцениваются сотрудники, рекомендуемые для зачисления в кадровый резерв.

Если работник считает, что хорошо подготовлен по теоретическим вопросам, а его достижения в практической деятельности не замечены непосредственным руководителем, он может заявить в отдел обучения и развития о своем желании пройти плановую оценку. По ее результатам он может быть повышен в должности, если в компании есть свободная вакансия.

Плановая оценка отличается от мини-оценки более высокими требованиями к проведению, а именно:

Предоставление расширенного перечня документов, отражающих работу сотрудника;

Высокий уровень руководителей, состоящих в аттестационной комиссии (мини-оценку проходит только персонал низшего уровня, плановую аттестацию – старший состав);

По итогам процедуры делаются выводы о выполнении практических задач, поставленных перед сотрудником на испытательный период.

Членами комиссии при проведении плановой оценки становятся: директор по розничной торговле, директор по персоналу, сотрудник контрольно-ревизионного отдела, управляющий универмага и специалист отдела обучения и развития. Сроки проведения, состав комиссии и вопросы для собеседования утверждаются приказом по компании.

Управляющий универмага, чей подчиненный заявлен на оценку, обязан предоставить на рассмотрение комиссии характеристику сотрудника (зачитывает ее в начале проведения процедуры), оценочный лист (см. прил. А), дисциплинарные карты, книгу отзывов и предложений, а также другие документы, отражающие деятельность работника.

Процедура плановой оценки кандидатов на должность старшего продавца/кассира/кладовщика, а также сотрудников, работающих на этих позициях 3 месяца, аналогична внутренней мини-оценке.

Претендентам на должность управляющего или его заместителя члены аттестационной комиссии могут задавать, помимо утвержденных оценочных вопросов, также и дополнительные, касающиеся работы с персоналом, проблем универмага. Кроме того, они ожидают от сотрудника предложений по совершенствованию технологии работы и управления на рабочем месте и в организации в целом.

Обсуждение результатов мероприятия проводится в отсутствие сотрудника. Решение комиссии фиксируется в нижней части протокола заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Она может принять одно из следующих решений:

Признание соответствия занимаемой должности и присвоение разряда;

Переаттестация на следующем заседании оценочной комиссии.

Если сотрудник не проходит повторное оценочное мероприятие и при этом допускает ошибки и недочеты в работе, комиссия может рекомендовать ему попробовать себя на другой позиции в рамках своего подразделения. Если он не соглашается, то остается на своей должности. Руководство не имеет права уволить человека или в одностороннем порядке перевести его на другую должность только на основании неудовлетворительных результатов оценки. Неспособность сотрудника ответить на теоретические вопросы – это, помимо прочего, недоработка управляющего. Если же подчиненный не выполняет технологические операции, обусловленные утвержденной должностной инструкцией, то в силу вступают другие механизмы, предусмотренные Трудовым кодексом. Однако за время проведения оценочных процедур в сети универмагов "Фамилия" необходимости в подобных операциях не возникало. Переаттестацию сдавали все сотрудники. Контроль деятельности работника полностью возлагается на управляющего универмагом;

Повышение в должности или зачисление в кадровый резерв (в случае, если позиция, на которую претендует сотрудник, занята);

Признание полного или частичного несоответствия занимаемой должности.

По результатам проведенной оценки сотрудники отдела обучения и развития издают приказ по компании. Протоколы комиссии и оценочные листы хранятся в архиве дирекции по персоналу и могут быть предоставлены руководителям, управляющему универмага или сотруднику, прошедшему оценку, по запросу.

Те, кто зачислены в кадровый резерв по результатам мероприятия, выступают основными кандидатами на повышение в случае появления вакансии.

Если сотрудник подтвердил соответствие должности, то на заседание комиссии он приглашается только в случае представления его на зачисление в кадровый резерв, перевода на вышестоящую позицию или в другое подразделение.

Оценка сотрудников офиса

Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока проводится перед его окончанием. Состав комиссии и сроки утверждаются приказом по компании. Утвержденных вопросов для данного вида оценки не предусмотрено.

На заседании оценочной комиссии руководитель подразделения представляет характеристику на подчиненного и план адаптации (см. прил. В), заполненный сотрудником, наставником и непосредственным начальником. В плане адаптации отражаются задачи на испытательный срок, вопросы, возникшие в процессе работы, комментарии наставника и итоги за месяц и по окончании периода испытания.

По результатам оценки комиссия подтверждает соответствие занимаемой должности, досрочно завершает испытательный срок, назначает переаттестацию или рекомендует обучение.

Таким образом, на ТК "Фамилия" используются:

Внутренняя мини-оценка, применяемая в пределах одного универмага с целью определения степени адаптации новичков и выявления пробелов знаниях технологических операций у остальных сотрудников;

Плановая оценка персонала проводится с целью подтверждения квалификации сотрудников, признания соответствия занимаемой должности и присвоение разряда, повышения в должности или зачисление в кадровый резерв. При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение

Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока в форме собеседования.

Все методы позволяют достичь поставленных целей и признаны наболее эффективными и подходящими для ТК "Фамилия".

3. Механизм защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажения

Процедуры оценки персонала в компании "Фамилия" уже доказали свою эффективность. Сотруднику не надо ждать полгода, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице. Управляющий универмага, руководители подразделений и специалисты отдела обучения и развития имеют возможность учитывать все замечания при оценке новых сотрудников, оперативно реагировать на запросы по обучению персонала. Работниками же эта процедура воспринимается как способствующая их профессиональному и карьерному росту. Но, как на любом предприятии, в компании "Фамилия" существует угроза искажения результатов оценки.

На описываемом предприятии механизмы защиты были встроены в процедуру проведения оценки деятельности. Достоверность оценивалась по ряду критериев через анализ данных как на уровне подразделений (групп, отделов, управлений), так и на индивидуальном уровне. Каждый критерий был предельно понятен: они были построены на фактах очевидных противоречий в оценочных данных. Были выделены следующие критерии оценки достоверности.

Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться – имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.

Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что, собственно, и произошло при внедрении контроля достоверности результатов.

После того как были выявлены искажения, допущенные в ходе оценки персонала управления, его руководству представили не только сводные данные и рекомендации по итогам оценки, но и информацию о том, насколько эти данные достоверны.

По результатам проведенных мероприятий были собраны все руководители подразделений, принимавших участие в акции. Им сообщили об итогах оценки искажений и ответственных лицах, скрывших реальную ситуацию, после чего двум руководителям было предложено заново провести процедуру оценки персонала.

После завершения оценки руководство управления получило достаточно сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: "Теперь я четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через призму критериев будущей оценки".

Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, – резкое повышение дисциплины в структурных подразделениях компании. Отпала необходимость в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами старались не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной на регулярную основу.

После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой эффективностью в области управления персоналом.

В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям управления, что по итогам мероприятия будет проведена оценка достоверности его результатов и ее данные будут представлены руководству. Проходившим обучение руководителям были также изложены все критерии оценки достоверности и возможные последствия намеренного искажения результатов.

В итоге при анализе результатов оценки были отмечены лишь отдельные незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше инструментарий может быть гибко изменен в зависимости от конкретной ситуации. Как вариант, возможен контроль над четкостью выполнения всех процедур программы и исполнением решений в соответствии с полученными данными. Для того чтобы поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры и начальники соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно проработано.

В регламенте нужно жестко прописать защиту достоверности результатов. О ней обязан знать каждый, кто несет ответственность за проведение процедуры. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений.

Только при соблюдении всех этих условий оценка персонала будет эффективно функционировать.

Таким образом, в состав технологии механизма защиты результатов от искажения в ТК "Фамилия" был включен инструментарий оценки достоверности результатов проекта. За основу построения механизмов защиты были взяты следующие наиболее распространенные мотивы, влияющие на искажение результатов:

Руководитель стремится не "выносить сор из избы", в глазах руководства ему невыгодно выглядеть начальником, у которого есть плохо работающие сотрудники;

Руководитель стремится использовать результаты оценки в интересах своих сотрудников: повысить им оплату труда, включить в резерв и т. д.;

Руководитель пытается лучше выглядеть в глазах своих сотрудников и за счет этого завоевать их уважение и доверие;

Руководитель стремится максимально сократить продолжительность оценки, т. к. не считает ее приоритетным направлением деятельности.

Разумеется, Предложены конкретные механизмы защиты для ТК "Фамилия":

1. В процедуре оценки деятельности каждого работника должен участвовать специалист, контролирующий соблюдение правил, критериев и принципов оценки. Обычно в таком качестве в оценке участвуют специалисты управления персоналом.

2. Руководители структурного подразделения и специалисты управления персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и

Профессиональное мировоззрение. Индивидуально-психологические особенности. Профессиональная роль.

Оценка деятельности руководства с помощью подхода Генри Минцберга. Управление временем. Принятие управленческих решений. Управление стрессом. Управление нагрузкой. Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

Аттестация персонала - кадровая процедура оценки работников. Определение квалификации, практических навыков, деловых качеств, установление степени соответствия занимаемой должности. Сравнительная характеристика аттестации в советское и настоящее время.

Критерии деловой оценки персонала, ее правовые аспекты. Классификация и сущность методов оценки сотрудников предприятия: оценка черт, анализа труда, определения стиля руководства, результатов деятельности коллектива. Диагностическая система оценки.

Повышение эффективности должности как главная цель аттестационной оценки. Основные задачи аттестации руководителей. Определение состава аттестационной комиссии. Выбор критериев и методов аттестационной оценки. Основная структура аттестационного отчета.

Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

Должностная инструкция администратора гостиницы. Должностные обязанности администратора. Компетенции администратора гостиницы. Положительная коммуникативная установка. Низкая агрессия – "Handtest". Уровень вербального интеллекта и посредственной памяти.

КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» « Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию».

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы. Власть, полномочия и лидерство. Основные стили управления, формы власти и их характеристика. Способность руководителя влиять на поведение подчиненных и принимаемые ими решения.

Характеристика тестов, для определения индивидуальных склонностей личности, проводимых с целью эффективного управления персоналом. Анализ требований, предъявляемых к тестам. Использование тестов при приеме на работу и при формировании кадрового резерва.

Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

Теоретические основы организации аттестации руководителей и специалистов. Определение и нормативное регулирование организации аттестации, ее основные цели и задачи. Участники аттестации, методы ее проведения. Критерии оценки при аттестации персонала.

Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

Способность строить и поддерживать здоровые взаимоотношения - самый важный фактор роста во всех сферах жизни. Лидерство как составляющая конкурентного фактора. Понятие "инновационного лидерства". В.И. Матвиенко - первая женщина-губернатор г. Петербурга.

Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

Работа менеджера - один из редких примеров, когда личные качества характера являются и профессиональными. Важность навыков аналитика, умение оценивать ситуацию и прогнозировать ход событий. Залогом успеха являются целеустремленность, работоспособность.

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

Сущность, необходимость и процедура проведения аттестации, её роль в управлении персоналом. Анализ состава и структуры персонала по категориям. Анализ действующей системы аттестации сотрудников на примере компании ООО "СКДВ", пути ее совершенствования.

Министерство образования Российской Федерации Курганский государственный университет Кафедра социологии Отчёт О результатах самооценки деловых и личностных качеств

КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Контрольная работа по управлению персоналом Срок представления работы по графику “__” _______ 199 г.

Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»

В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.

Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.

Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга .

Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:

Экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);

Наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);

Вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.

Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.

Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.

В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).

Вводная информация

Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.

Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.

Понятие эффективности производственной деятельности

В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.

Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала

В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:

Анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);

Анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;

Определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;

Анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;

Составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.

Сетевая модель коммуникаций

Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.

Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.

Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.

В данной модели:

Под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;

Под номером 2 – руководитель группы;

Под номерами 3 - 13 – рядовые сотрудники.

Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.

Методы оценки сотрудников

Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.

Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.

Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.

Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.

Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).

Результаты ранжирования

В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.

Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.

Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:

Специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;

Специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;

Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1

Специалист	Оцениваемые показатели	Итог
Специалист	Дисциплина	Итог		Ответственность	Самостоятельность	Производительность	Отсутствие ошибок в работе
			15 / 30
			24 / 30
			23 / 30
			19 / 30
			12 / 30
			12 / 30

Процесс парных сравнений выполняется следующим образом:

Необходимо оценить уровень технических компетенций сотрудников друг относительно друга (в данном случае рассматривались технические компетенции);

Необходимо идти построчно, и если компетенции анализируемого сотрудника (строка) превосходят компетенции сравниваемого сотрудника (столбец), необходимо поставить +, если уровень компетенций ниже – оставить клетку пустой.

Парные сравнения в рамках группы 1 (таблица 1) выполнены руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). При этом в сравнении не участвовал специалист №4, так как им выполняются специфические работы, и его технические компетенции не могут быть оценены в сопоставлении с прочими специалистами. Полученная матрица парных сравнений приводится в таблице 2.

Таблица 2. Результаты парных сравнений специалистов группы 1

	Специалист						Итог

Анализ результатов прямого ранжирования (таблица 1) и парных сравнений (таблица 2) показывает, что специалист №3, несмотря на то, что ему необходимо развитие дисциплины, ответственности и производительности, отличается самыми высокими техническими компетенциями. Уже на этом этапе оценки можно сделать вывод, что подобный специалист должен заниматься скорее экспертной поддержкой выполняемых работ (всех проектов), нежели руководством проекта. А вот, к примеру, специалист №6, более сбалансированный по результатам ранжирования, уже может рассматриваться как кандидат на низшие руководящие должности. И, конечно, самое пристальное внимание должно быть уделено специалисту №8, для которого выявлена первоочередная потребность в развитии как деловых качеств, так и технических навыков.

Комбинирование результатов – профили сотрудников

В результате обработки и анализа результатов, полученных с использованием указанных ранее методов оценки, для каждого оцениваемого сотрудника строился профиль (рисунок 3), содержащий несколько полей: 1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.

На рисунке 4 приводится обезличенный пример реального профиля.

Видно, что сотрудник в ходе ранжирования получил низкие оценки, что вызвано малым опытом работы (и нехваткой соответствующих технических знаний). Это послужило доводом в пользу рекомендации к первоочередному прохождению технического курса.

С другой стороны, прочие методы оценки показали его ответственность в работе, хороший контроль времени и сильные коммуникационные навыки. В итоге в качестве направления развития для данного специалиста было выбрано «руководитель».

Использование результатов оценки. Планирование развития

Результатом выполненной оценки (таблица 3) явилось среднесрочное планирование (3 - 5 лет) необходимых курсов (название курсов не приводится – заменено нумерацией) и определение направления развития специалистов. Под направлением развития понимается выявленная предрасположенность специалиста к управлению персоналом и проектами - «руководитель»; к развитию технических компетенций – «эксперт».

Таблица 3. Планирование развития специалистов группы 1

Специалист	Направление развития	Курсы
		Технические					Нетехничекие
		Курс 1	Курс 2	Курс 3	Курс 4	Курс 5	Курс 6	Курс 7	Курс 8	Курс 9
	Руководитель
	Эксперт
	Эксперт
	Эксперт
	Руководитель
	Руководитель
	Руководитель

Где: 1 – первоочередной; 2 – второстепенный.

По представленным результатам для группы 1 можно отметить, что нет четкой связи между распределением курсов (технические/нетехнические) и определенным направлением развития сотрудника (руководитель/эксперт). С другой стороны, распределение первостепенных курсов однозначно коррелирует с уровнем компетенций на момент оценки. Специалисты 2 (руководитель группы 1) и 3 (эксперт группы) отличаются наиболее обширным опытом и знаниями, и в качестве первостепенных им рекомендуются нетехнические курсы, призванные улучшить Soft- skills (могут быть обобщены как коммуникативные и управленческие навыки). Специалистам же 4 - 8 в первую очередь рекомендуются разнообразные технические курсы, которые позволят более эффективно решать текущие и предстоящие производственные задачи.

Определение первоочередных курсов позволяет эффективно выполнять развитие специалистов в условиях ограниченного бюджета/времени, когда нет возможности проводить большое количество курсов.

Также на основе выполненного анализа было предложено частично реализованное мероприятие по коррекции зарплат исходя из установленного уровня компетенций.

Итоги

Оценка персонала является полезным процессом, позволяющим более обоснованно подходить как к процессам планирования развития персонала, так и отбора на руководящие/экспертные позиции. При этом в случае небольшого офиса подобная оценка может быть выполнена и без привлечения сторонних компаний и трат на оплату соответствующих услуг. Пример подобной оценки приводится в данной статье.

Литература:

К публикации первого Российского стандарта Центра оценки. Российский стандарт Центра оценки. Федерация оценки персонала НК РЧК. 2013.

План проведения оценки персонала компании пример. Оценка персонала в организации

Свежие записи